招商银行专题研究报告
招商银行专题研究报告
1 卓越的管理能力：中流击水，穿越周期
“一定得快人一步，多想想三年以后的故事”，这是贯穿于招行持续自我革新背 后的品性。从成立伊始，每一次银行业跌进漩涡的时候，招行都在思变：推出一网 通突破地理界限、主动降速提质、零售转型、二次转型、打造金融科技银行、将 MAU定为经营的北极星，提出财富管理大生态。这些变革在回溯时都无限接近最优解， 可在当时都显得曲高和寡。就是这一次次的“快人一步”，层层加固了护城河，使其 加冕“零售之王”。
1.1 积胜：零售加冕之路
对于大部分银行来说，收入中最重要的两部分是净利息收入和非息收入。净利 息收入，取决于生息资产规模和净息差。要提高净利息收入，银行就必须做大信贷 规模或者提高净息差。然后，实体经济融资需求具有极强的顺周期性，这就决定了 信贷规模增速会随着宏观经济的好坏而波动。净息差本质上就是低息揽储，高息放 贷。非利息收入，主要是手续费及佣金净
收入。
支出端主要是业务及管理费和资产质量拨备。业务及费用主要包含人力成本、 折旧及行政费用，变化比较稳定。资产质量拨备主要包括信用拨备和其他资产质量 拨备，其中信用拨备吞吐较大程度地影响净利润的波动。
据此，可以从战略布局、规模、成长、结构、盈利效率及资产质量等维度评估 一家银行的经营状况。
如果不考虑货币政策的影响，宏观经济扩张时，贷款收益率会上行。随着利率 市场化改革不断推进，行业存款大战不断升级，存款利率逐步抬升。负债成本率较 高时，要保持一定水平的净息差就要配置高风险资产以提高收益率。但是，资产风 险水平提高会推高不良率，不良拨备因此需要增加，反而会侵蚀银行净利润，压制 ROE。
既然提高资产收益率会聚集风险，那可不可以一味扩大规模来提高收益呢？答 案是否定的，因为存款准备金和资本充足率限制了雪球不能滚到无限大。银行发放 贷款时，将资金转入客户的存款账户，在资产端计入一笔贷款，负债端计入等额存 款，信用扩张瞬间完成。如果没
有约束，派生过程将无限循环，银行权益乘数和杠 杆率将迅速放大。存款准备金率压制货币派生过程，资本充足率将风险加权资产锁 定在安全范围。
招行汽车贷款银行要想满足监管要求，就要实现内生增长——资本内生要和资产 扩张匹配。 银行经营若想要实现突围，零售转型是路径之一。招商银行零售转型及后续战 略调整便是对经营环境变化的适应性反应，从不同维度上改善了经营状况：
1998 年以前，亟待扩大规模，快速成长为全国性银行。在“一网通”的助 力下，突破了地理限制，在全国范围内吸收客户。
2000 年，国内银行业在经历了快速扩张之后，不良贷款开始暴露，招行管 理层开始注重质量，压降不良贷款，为保证质量宁可舍弃增速。
2003 年，商业银行资本充足率出台，银行业寻求集约式发展，招行零售 转型上升至战略目标，发力信用卡和小微贷款，资产端结构优化。进一步 地，在贷款派生存款的机制下，零售存款占总资产比例和零售活期存款占 比持续上升，负债端成本控制在较低水平。
2009 年，央行降息，招商银行净息差回落拉低 ROA和 ROE，二次转型应运 而生，重视小
微贷款和节约资本。
2015-2017 年，提出打造“轻型银行”，本质上仍是向节约资本努力，提升 治理水平，更加重视金融科技。
2018 年至今，明确提出“打造金融银行”，大幅提高金融科技投入；将 MAU作为经营的“北极星”指标，坚持“移动优先”，建立开放的生态体系。2020 年，明确提出“大财富管理”——成为打通供需两端、服务实体经济、助 力人民实现美好生活的主要“连接器”。
1.2 一般化：零售转型的一般理论
招行发展史照亮了一条零售转型之路，可为可比银行提供指引：
第一步：资产端的零售化。银行会率先压缩对公贷款，最先压缩高不良率行业 的贷款，同时发力信用卡、消费贷等零售贷款。随着零售贷款占比提高，整体收益 率上升，不良率降低。这一步难度相对较小，而且拥有明确的衡量指标（零售贷款 占比、收益率、不良率），效果容易观察。
第二步：负债端的零售化。随着零售贷款业务发展，零售客户规模增长，粘性 日益变牢，就会引致零售存款，个人存款、尤其是个人活期存款在负债组合中的占 比提高，存款成本率一般低于其他类型的负债，银行的综合负债成本率就会下降。 但增强客户粘性的过程，要求银行提高客户管理能力和服务意识。例如，借鉴富国 银行，招商银行区分私人银行客户（1000 万）、金葵花客户（50 万）、金卡客户（5 万）、 普通客户，洞察需求，提供针对性服务。除此之外，掌上生活每天的优惠活动信息 铺天盖地。花旗则针对教师、消防员等不同职业，提供迎合职业特征的产品和服务。