背景：随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善，但是这种强有力的解决办法，因为种种原因带来了弊端和缺失。
自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制，近年来丰田所采用的零配件共通化策略是其节省成本的关键，但是如今却成了让丰田最头疼的事。专家分析认为，丰田似乎正在成为全球的汽车召回“大王”。
我主要从三个方面分析丰田召回事件的原因和启示。中国汽车召回
（一）供应商关系管理：
供应商关系管理是供应链管理的重点之一；快速反应的管理模式是供应链管理的保障。企业要建立一个成功的供应链，首先必须树立以质量为中心的企业价值观；其次组织机构和管理模式
要富有弹性，充分授权，快速反应；最后，企业必须选择恰当的供应商，制定完善的供应商评估体系和监管制度。
丰田公司是这样一个典型代表，其供应商关系管理确实为丰田公司降低了库存成本，提高了核心竞争力，同时快速响应了市场，增加了用户的满意度。并且，丰田将其做到了极致，例如，丰田在其所有车型上使用同一个供应商供应的刹车零部件。这种单源供应商的选择具备两大优势：其一可以节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；其二双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。
然而，这种方式也有其致命的劣势：企业本身不容易更换供应商。这些因素，使得供应商很可能对质量的关注度降低，加大了企业产品的质量风险。一旦供应商出现某个细小问题，便会对企业产生巨大的影响。此次丰田召回门，正是由于同一刹车零部件出现问题而产生了“蝴蝶效应”，由于成本原因，汽车厂家的一个零部件会由一个或两个供应商来提供，但一旦大的危机，就可能出现零部件供应中断，生产瘫痪。此外，由于一些厂商没有应急措施，甚至没有后备零部件，加上物流、采购出现衔接问题，极有可能造成停产或限产。在供应链体系方面，日系车厂和零部件供应商之间，签署的是长期并具排他性的供货协议。但一旦遭遇诸如
召回和地震等突发事件时，日系车厂不能很快更换供应商，从而导致生产中断，并且难以很快恢复。
日系整车厂的紧密配套体系正在受到挑战：与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。
（二）质量管理很重要：
在汽车业已经实现全球化供应链的今天，各个汽车厂商更多的扮演一个“集成者”的角，但无论供应商来自何处，最终的质量控制显然还要掌握在厂商手中。而丰田的问题就在于其“精益生产”方式在海外产生的偏差，但其实不仅仅是供应商的问题那么简单。丰田的快速扩张策略导致了产品质量的缺失，为了实现这一策略，丰田盲目追求速度，不断缩短产品开发时间，同时在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，以保证成本的降低。结果导致丰田逐渐抛却了全球知名的精益生产模式，变成了以成本为主导，以质量为代价的生产方式，最终导致了其大规模的召回，影响了品牌。因此，质量管理才是供应链管理的核心。
在质量控制方面，过激的砍掉一些检验和人为控制，或者成本压缩，将导致企业的质量风险升高，而在其他方面同样如此。
以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。
（三）JIT的改善：
在丰田召回事件发生后，JIT的弊端被显现了出来：（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空问较小。（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。
解决方案：1、JIT是按订单及时生产的，因此整个供应链都按照JIT的要求进行运转，当订单发生变化时，就会无法适应，造成原材料、半成品、成品、人力、设备资源、仓储等等的浪
费，因此JIT不能用作可能发生频繁变动的订单生产；解决办法就是让订单不变，从而生产计划不变，从而物流模式也不变。
2、JIT都是实时的，对物流、场地、运输失效、原料、成品、半成品、工具供应、工位送料取货等等的时序、节拍等都有很高要求，针对柔性化生产，需要在以上方面满足要求，否则JIT就会因为各种原因达不到应有的生产率、合格率；解决办法就是协调各个物流供应商和企业内部物流部门生产部门协同作业；
3、供应商和原料保证JIT的另一个源头，所以应该准备常规供应商、二线供应商、应急供应商和对应的VMI库存管理，因此管理成本居高不下，解决办法只能是通过不断选择、优化供应商保障供应，减少同类型原材料的供应商储备，从而降低管理成本。