比亚迪的管理方程式（比亚迪制胜的七种武器）
发布时间：2009-10-21
特斯拉道歉比亚迪一直以来崇尚简单、透明、有效的管理模式，其管理的精华在于王传福能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。这几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器。下面我就以上七种武器向大家一一解密比亚迪的做法。
一、蓝海战略
蓝海战略首先要不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价或是创新产品，还是一流服务或其他选择。比亚迪从当初的电池起家，一边做国际大厂的代工厂，给摩托罗拉等企业供电池，一边面对直接用户市场。其十分重要的经营策略就是核心的技术与低成本。比亚迪从一开始就从做电池的核心技术的电芯做起，保证有在整个价值链中最丰厚的利润来源。在充分运用了中国充沛的劳动力市场方面，他创造了一套简单有效的把自动化大机器生产分解成半自动手工生产的工艺流程和能够保证低劳动力成本的人力资源管理制度。
吉利星瑞其次，比亚迪想尽各种办法，追求核心业务成长，并试着发展相辅相成的新业务。比亚迪积极进入紧密相关的领域，在现有业务成长潜力还没完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务，并寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。
比亚迪的战略至今为此经历了四次调整与转型，都是这样基于过去的业务，现在的业务和未来的业务三者都并重的战略规划提前下运作的，并曾提出有趣的“袋鼠理论”，即用电池现有的丰厚利润去支持培养汽车这一未来的明星业务。比亚迪四次战略调整具体如下：
二、人才供应链管理
其核心是寻、培养并留住更多的优秀员工，形成一种有序的人才供应链的循环。
滴滴下架的真实原因
王传福总裁认为，比亚迪成功的第一要素是“以人为本”。比亚迪最大的财富在于人才。
卡罗拉优惠比亚迪坚持“以人为本”的战略导向。比亚迪拥有一支优秀的研发团队，通过他们的努力，比亚迪的产品获得了成功，在IT和电池产业上的成绩已经证明了这一点。而比亚迪汽车成立后，比亚迪把这个传统延伸了过去。汽车产业建立之初，比亚迪就在上海成立了一个庞大的研发团队进行研究。而在新能源汽车领域，也投入了巨大的精力和资金。比亚迪有近
一万名工程师，未来还要发展到三万名。王传福说要把工程师的“人海”优势发挥到极致。
比亚迪坚持“以人为本”的企业文化导向。尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境，是公司企业文化的发展方向。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，公司矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐，努力把比亚迪打造成像军队一样严肃、像学校一样成长、像家庭一样温暖的三位一体的公司。
比亚迪坚持“以人为本”的人力资源方针。比亚迪在留人方面，提出了三句话叫“事业留人，待遇留人，感情留人”。比亚迪不断打造更大更广的事业平台，让比亚迪的精英分子有充分施展的舞台：从最早的镍电池到锂电池，从手机零部部件到造汽车，从一个事业部到二十八个事业部，人才越来越多，舞台越来越大。王传福总裁总笑言，他是个搭台子的。财富分享员工，比亚迪上市后打造几十名千万级富豪，随着比亚迪不断有上市公司出现，比亚迪的富豪会越来越多。比亚迪为了员工无后顾之忧，建设了亚迪村和亚迪学校，为员工配房配车，为员工子女建子弟学校。
企业成长与转型的成功，引用王传福在晋升评审会议上的话就是要建立一个庞大的“人才蓄
水池”，让比亚迪的人才能做到“招之即来，来之能战，战无不胜”。
三、扁平且简单的组织架构和流程
比亚迪的管理一向崇尚简单、透明、有效。其组织架构和管理流程尽量的简化，以保证能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度，使其能抢在竞争对手前，就认清市场的变动，并以更快的速度反应。其做法如下：
首先是简单，公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多，尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。
比亚迪王传福一个人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职，28个事业部只有一个头，那就是王传福。这已经是扁平得不能再扁平的结构。并且自王传福以下的授权层级是经理，自经理以下可能直达员工。也就是说从王传福到基层员工，仅仅是三层就可以达到，如此庞大的“帝国”，能如此简炼，还真是一个奇迹。这被比亚迪称为无复印式组织管理。也就是说，传达命令是无复印式的，一步到达。
其次是鼓励跨部门携手合作、同心协力，分享每项信息。王传福并不自谦地说：“在市场管
理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”
再次，是把优秀的人才派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。比亚迪的所有办公室靠走廊边都是透明的玻璃。现场管理的人员，所有的办公室都在现场的旁边。
IBM的组织架构曾是官僚的典范，CEO郭士纳都承认，戏称为大象也能跳舞，华为的组织结构学习的也是IBM的。但比亚迪的组织却比二者更加简练，这就破解了一个管理上的难题“大公司的规模，小公司的管理”！这当然主要还是得益于精力充沛而又研发销售一把抓的总裁王传福。
四、以高绩效为导向的文化建设
制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错.企业文化管理是企业管理的最高境界，比亚迪文化中最强调的就是绩效导向，公司经理级以上的人员都享受有配股权，而这些员工不是比亚迪的企业初期立下过汗马功劳的人，却是工作上有过突出的
成就，如申请有专利者或是有突出的研究成果，为公司节省了大量成本之人。比亚迪的企业文化，是以追求高绩效为导向，倡导员工高忠诚度、高能力与高执行力，并且利润分享员工，希望把企业办成军队、学校、家庭的文化理念，也是中国文化在企业管理中的活用。同时，比亚迪是一从中国农村走出来的精英创办的企业，有时大家会说比亚迪很“土”，比如比亚迪管理人员居住的地方叫亚迪村，比亚迪对曾经离开比亚迪的人不再录用，离开比亚迪后开办工厂的人不得与比亚迪有业务往来等等。
五、完美执行
完美的执行得益于文化、人才和简单而规范的流程，比亚迪的执行主要体现在以下方面：
首先是绝不让客户失望。客户导向是比亚迪的文化准则之一，为了达成客户的要求，比亚迪愿意牺牲休息时间，为了满足客户低成本要求，比亚迪会依客户要求进行流程变革，并不断改善提高。客户第一的企业文化是比亚迪执行的动力。
其次是选对人才，比亚迪每年都到北大清华等中国一流的大学去招聘大量的大学生进入公司培养。选对人才能做对事，先对人以后，就会充分地尊重他们，授权前线员工，以适当
方式快速响应客户需求。并且前线员工可以受到充分的培训，公司把前线员工当“老板”看待，对于前线员工提出的合理想法，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司还提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。提高执行的速度和不断降低营运成本，不断提高生产效率。
六、持续不断的创新
从无到有是创新，排列组合也是创新。对一个比亚迪而言，创新不仅仅是技术，也不仅仅是管理，更重要的是观念的创新！创新一直以来是比亚迪的企业灵魂的一部分，也是王传福以之为傲的地方。
比亚迪技术的创新有自己的独特法门，与国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线相比，比亚迪从头到尾都是自主开发研制产品。不仅如此，比亚迪在工艺、原料和质量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。此外，比亚迪直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制订降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果进口国外性能较好的钴，成本极高。比亚迪与深圳某公司合作，在明确了国内外钴的品质差距之后，制定了提高国产钴品质的
详细办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%.由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
别克envision比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。王传福当年能那么底气实足地去并购众人皆不看好的西安秦川汽车有限责任公司，就是因为基于对比亚迪强大的研发能力的评估，他认为比亚迪强大的研发能力足够覆盖西安秦川汽车有限责任公司全部的亏损和比亚迪投入的资本额。
对于管理的创新，王传福曾公开表示不信西方和过去成熟的管理理念，认为管理是量体裁衣，看菜吃饭，只有具体问题具体分析解决才是管理的真正精华所在。他甚至说不看管理方面的书，即使偶尔在机场等飞机时翻翻，也认为他们的理论过时而老旧。在他的眼里，管理就如同多元一次方程组一般，直观而简单，只要把握了其中的基本元素，其它的都是从变化中来到变化中去的无招胜有招的解决方案。
比亚迪和王传福，正在运用他们的实践，创新中国管理的观念与突破。
七、资本运作助力战略腾飞
应该来说，比亚迪是产业技术与金融资本完美结合的一个典范，从最初的表哥吕向阳投资250万起家，开始时一直缺钱，不断的与银行打交道借钱，以实现更大更快的产能扩张。一直冲到香港上市。上市回来不久，比亚迪干的第一件大事就是2003年收购西安秦川汽车有限责任公司，接着又收购北京吉驰汽车模具有限公司。2008年12月16日，获得巴菲特投资不久的比亚迪，又用近2亿元人民币收购宁波中纬6英寸半导体公司。2008年12月比亚迪投资5亿在陕西商洛市建立太阳能电池项目，并收购某太阳能厂等等。租车论坛
从融资起家，到二次上市，再到通过收购进入汽车，通过收购强大汽车研发实力，再到通过收购进入太阳能电池。“不差钱”的比亚迪每一次都充分成功运用了资本的魔方，扮演着资本“金童”的角，让公司一次又一次实现战略腾飞。
总结：综上所述，如果把比亚迪比做是一辆高速行驶的汽车，那么蓝海战略是汽车的方向盘，组织建设是汽车的车身和底盘，创新是汽车的发动机，执行是汽车的四个轮子，资本
运作是汽车的加速器。其中组织建设又包括了人才供应链管理、扁平而简单的架构与流程、高绩效导向的企业文化建设三个层面。因为高效的组织建设至少应该包括三个层面的建设,第一层面为人员管理,这是企业做大的基础,实施卓有成效的基于能力(胜任素质)的人力资源管理,健全人才梯队建设,形成人才供应链管理体制;第二层面为组织管理,这是企业做强的基础,建立简单的组织架构和完善的流程体系及制度,充分发挥企业的聚效应.让知识裂变,形成火箭的动力;第三层面是文化的管理,这是企业长治久安的基础，是企业无为胜有为的精神层次的管理。