车辙深深 东风商用车公司我心悠悠
----记一总装作业部调整工段调整班长安亚军
2009年，安亚军获得东风有限调整工技能大赛第三名；被汽车分公司评为十佳班组长。
2011年获得汽车分公司金钥匙调整工技能比武第一名；东风股份公司调整工技能比武第一名；东风有限轻型商用车调整工技能比武第一名。年全年共实施现场问题改善27项，编制《调整工应知应会》及《调整工异常问题处理流程30项》等实用教材，有效地解决了调整工作业中的难题，大大提高了工作效率。
这些成绩的取得，与安亚军高度的责任心、过硬的作风、坚韧的干劲是分不开的。
萤火虫的光线虽然是那么的弱小，当它毕竟给黑夜带来了一丝光亮，礼花的生命虽然是那样短暂，但它毕竟给夜空带来灿烂和辉煌。在工作中，安亚军始终以这句话自勉，以强烈的责任心做事，从工作中收获着一份成就、一份激情和一份成长。
安亚军是一总装调整工段的技能标兵,同时他也是调整A班全体员工的“老大哥”。自97年进厂以来，他就一直奋斗在深爱的调整岗位上。14个春去秋来，他凭借着扎实的理论基础不断地在实践工作中磨练着自己，使自己从一名普通员工成长为业务素质高、工作能力过硬、组织能力强、员工信赖的班长，并多次在公司举办的技能比武中夺得多项大奖。
夺大奖，靠的是高超的望闻问切的诊断术
调整岗位作为公司产品与用户的枢纽，一方面关系着公司的利益，一方面关系着用户的生命财产安全。怎样确保这个枢纽的稳固就成为调整工作的重中之重。安亚军对自己的工作提出了两点基本要求：第一、较高的技能和丰富的经验，能够善于发现问题，对汽车的变化点有相当的敏感性，对生产过程中的汽车有一定的预见性，能够提前发现来预防某些问题的发生。第二、要有端正的心态，一名合格的调整工并不单单发现问题就可以了，更重要的是要彻底追溯根源，妥善处理，将问题产生的负面影响降到最低，调整工每天都与生产线零距离接触，生产质量是一家，要急生产之所急，想生产之所想，想办法来保障生产顺畅进行，保证质量完成订单。为了做到这两点，安亚军不止步于自身的理论知识，而是按照部门三级运营的管理方式，亲自从班组最基础的工作作起。在处理问题的第一线中，他勤于思考，善于
动手，有一次一台车型为E32-505下线后存在动转异响的问题，在服务队维修人员更换完动转泵,转向机后问题依然存在，服务队给出的结论是原因待查。为了抓住这次的学习机会，更为了保证入库指标，安亚军主动把车提出来自己处理，经过仔细的研究和考虑，他判断这个问题不应该出在大的零部件，而应该出在管路上。他亲自动手把整个管路系统拆卸下来，仔细检查。在排除管路沙眼等问题后发现，原来是一根动转油管中残留有异物，将异物取出后经过再次试验，异响问题立刻消除。正是在诸多此类的疑难杂症的排除与解决中，他练就了一手“望、闻、问、切”快速排查故障的绝活。“望”，就是通过观察，查油漆及外观缺陷；“闻”，就是通过静听，判断气路的漏气点；“问”，就是通过询问故障形态，诊断故障症结；“切”，就是通过手感，判断系统的内在故障。比如，只要听一下发动机运转的声音，他就能听出发动机的“状况” 。
今年十月份公司接到一批海外订单车300台，在整车调整过程中发现此批车辆存在传动轴行驶中异响和缓制动偏的问题，造成大批量滞留，眼看着交货的日期一天天临近了，安亚军心急如焚。调整工序是汽车生产的最后一道工序，几万个合格零部件装配在一起的整车，要由调整工最后把关，处理遗留问题。汽车调整工如同新车的“接生婆”。必须在３天内使这３００辆车排除故障，顺利交检入库，安亚军领着全班开始了连续战斗。为了快速解决问题，公
司来了厂家现场配合服务，车辆一台台调试，厂家现场服务只有四个人，人手不够，时间就是金钱，安亚军此时就像一块口香糖粘在了厂家身上，仔细看，反复试，调整一辆车要在驾驶室上上下下十几次，一会儿察看车内，一会儿爬到车底下，他动作娴熟，调试好的车辆一台台从他手上交了出去。为了抢时间，他又召集班组骨干告诉他们调试方法和要领。三天里，白天黑夜地概念模糊了。安亚军一辆辆地试着车，发现故障，出原因，加以排除。三天里，他调整好的车最多，睡眠最少，几乎没有好好合过眼。就这样白天黑夜的工作，安亚军一直坚持到最后一辆新车入库 。
作为班组这个团队的领导，大家好才是真好！
做为一名班组长，安亚军并没有满足已取得的个人成绩，他明白一个人的力量是有限的，它只能带来微不足道的成就。他立志于打造出一个高技能、高素质的团队，给整个调整岗位带来新的辉煌。在技能方面，安亚军十分注重对班组员工的培训和学习，为了提高班组调整工业务素质，加强大家的持续学习能力，充分发挥员工的主观能动性。 他除了依照作业部的学习规划，定期对班员开展培训活动外，还积极引导员工学习汽车构造为主要内容的改善活动，让班组员工在实践中锻炼提高，增长才干。针对调整工作中出现的“一个问题遇见过的三
分钟解决，没遇见过的半小时拿不下”的情况，以班组开展的“小课堂”活动为平台，组织大家结合平时调整工作中遇到的疑惑，互相交流学习，共同提高。针对新进员工与老调整技能水平差距大这一现状，他加大“新人培训流程”、“师带徒奖励办法”力度，亲自带头，组织老员工给新员工进行技能培训，对新员工在工作中遇到的问题给予快速解答，对于接受能力和动手能力相对薄弱的新员工亲自进行抽车分析，问责到人，让当事人进行现场确认和返修，现场现物，不放过任何一个提高员工技能水平的机会。为了让调整工更好更快的适应和完成工作，他在工作之余把自己的经验，把调车过程中出现的疑难故障加以总结和归纳，编制了《调整工应知应会》，在这本书里面他详尽的描诉了“动转不工作”，“动转异响”，“发动机不工作”等等大量异常问题出现的原因以及排查方案和处理办法，并且把这些经验制作成流程图，组织员工利用休息时间去学习，让员工能一目了然的知道问题怎么解决，无形中为提高工作效率和技能水平做出了重大的贡献。凭借此举措，班组滞留车比例减少到10%，一次交检合格率达95%；入库时间遵守率达95%，超预期3%。
汽车调整是综合性很强的技术活儿，是一项“特种作业”。每辆车只有经过汽车调整工人的试验和调整，检查合格后才能入库。一辆车，仅常规调试项目就达100余项，汽车调整工的技术水平直接影响到生产效率和新车的安全使用。
安亚军深知这项工作的重要性，制定了“班组查车制度”，“调整工车辆交检前自检流程”，“调整工互检制度”等制度，亲自组织并参加防不良流出抽查，不管下班多晚也要对当日的入库车辆进行全面抽查，一旦出现问题马上现场处理，对日常出现问题较多的人员安亚军制定了跟车制度，亲自跟车观察该人员的调整工作，对不良的调整习惯和生疏的技能环节进行现场纠正和指点。通过这些规定，他的班组过程检查不良率由单台0.5点下降到了单台0.26点，入库的车辆没有出现过重大安全隐患。在工作安全方面，他严格按照“调整工行为规范管理办法”、“调整行车规范”，修订规范了动态的“接车流程”，不断地通过班前会向员工宣传安全规范对工作和人身的重要性，让大家对行为规范形成共同认知，自觉自愿地去遵守和维护，对于违反规范的人员从严从重从速处理，决不留一丝隐患，让员工养成了良好的的行为习惯和工作态度。通过严格执行这些规范和标准，员工的行为得到了严格的控制和管理。调整工段现场内部指摘的不安全行为由原来的80-100件/月，下降到现在的10-15件/月；外部指摘基本为“0”。
一支红花不是春，万紫千红春满园。
公司的建设与发展，需要通过大赛选拔职业技能人才，也是为员工施展自身技能搭建平台。
在2011年汽车分公司的“金钥匙”和东风有限举办的技能大赛这个试金石中，为了带动调整工整体水平提高，安亚军制订了详细的培训计划，实施时间节点管理，培训效果跟踪验证管理，做到“人员、责任、时间”三落实，并实现“五个一次”，即训练一次、考评一次、总结一次、改善一次、超越一次，使培训扎实有效。考试临近前，为了确保兄弟选手们全身心投入到复习中，安亚军给大家做好考试工具准备、考试心理准备和考试应对准备工作。为了缓解调整工的紧张情绪，安亚军对存在情绪波动的选手进行交流和鼓励；为保证考试不出现不必要的失误，安亚军和大家分享了先写名后答题、答题前先审题、先做容易后做难的竞赛经验。
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