中国经济管理教材
HRM
应该选拔谁？
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，现有五名副科级以上的干部备选：
1、张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。
2、柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读夜大学，进一步提高。众对她的工作能力很赏识，但有的众又说她是厂长的“舞伴”。
3、任远。男，37岁，高中毕业，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
4、何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。
5、王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。
案例思考题：
如果按照规范的人力资源管理程序，您觉得如何选拔录用的有效性最高？为什么？
何慕事件的幕前幕后
1995年1月9日，在发行量超过80万份的《文汇报》报眼上，出现了这样一则广告：“招聘市场部经理一名，年薪50万”，落款是浙江天翁保健品有限公司。广告注明招聘事宜“经上海市人事局批准同意社会公开招聘”，其可信度应是确凿无疑的。1月10日，上海的《解放日报》也在一版显眼位置刊登了与《文汇报》相同内容的招聘广告。这些广告在上海引起了不小的反响，《新民晚报》、《劳动报》等沪浙新闻单位，纷纷在显要位置或黄金时间发布、刊发评论，一时间，名不见经传，事实上也仅仅在4个月前才开张的浙江天翁保健品有限公司一夜间红透了上海滩，成了家喻户晓的“著名企业”。
此后，在规定报名的短短的4天时间里，有108名本科以上学历的符合招聘条件者留下档案材料。在报名者之间，学历之高、条件之好、档次之高，令天翁公司总经理孙尧忠也感叹未预料到。108名应聘者中，有50%硕士、20%在读博士研究生、10%留学回国人员，甚至吸引了上海一些知名企业的厂长、经理。
孙尧忠对每份档案材料仔细地研究分析，之后，又设法与这些应聘者逐一见面，当场考核。初次面试，大约有50名入围。因为这次招聘的是全国市场部经理，故请入围者与各地区市场部经理切磋交流，遴选出10名候选人。让10名候选人组成考察团，赴北京、上海、武汉、杭州等地进行实地考察后，递交一份全
国市场工作总体计划，经各市场部经理及专家组综合审查，选出3名最佳候选人。据说，这个招聘过程，自始至终置于上海企业界、经济理论界权威人士组成的专家组监控之下。
1995年4月14日，在电视直播的专家答辩会上，何慕战胜了其他两名候选人，得到了最高分，公证人员当场进行了公证。于是，50万年薪的总经理诞生了。何慕，1965年生人，黑龙江省佳木斯人，上海复旦大学经济系毕业，毕业后曾在上海霞飞公司、康美公司、天津康泰公司搞过营销工作。
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1995年10月4日，何慕在毫无思想准备的情况下，突然接到以上虞市长生发展总公司名义发出的免职通知书。免职书不是当面交给他的，而是两份传真文件。文件中说：“决定免去何慕同志全国市场部部长的职位，发文后即生效。”“何慕同志在担任市场部部长期间因管理失职、决策失误，本公司将按公司规定追查其经济责任。”10月7日，神情颓丧的何慕出现在杭州市两家电视台的屏幕上，将被解聘的消息向观众作了公布。
总结从应聘到被解聘的教训，何慕申辩道：“我是被竞聘的气氛所感染，为自己能遇上这样一个千载难逢的机遇而兴奋。我是在这样的氛围烘托下茫然进入角的。我犯了一个致命错误，在50万元年薪的诱惑下，缺乏对天翁公司的必要了解，除了厂房外，我对这家企业的管理风格知之甚少。”而孙尧忠对何慕的评价是：这个人有两个特点。第一特别能说，他编写的市场部规划制度比谁都漂亮，这点我佩服；第二他办事不讲效率，拖拖拉拉，很多事拖着不办。天翁事件的一切焦点都集中在50万年薪上，何慕称除了8月下旬一次性领取8万元以外，再没有拿到一分钱工资。而天翁公司则表示，总公司于10月9日如期召开董事会，决定按50万元年薪付给何慕，从4月10日算是25万元，但必须对何慕管理的帐目进行清理后，才能支付工资。何慕因感到被解聘的委屈，聘请了律师，并上诉杭州市中级法院，法院未予受理。之后，他又转向绍兴市中级人民法院，起诉天翁公司侵权。因《劳动法》规定劳动争议发生后，只有先经过仲裁才可向法院起诉，故绍兴中级法院建议何慕通过劳动仲裁部门解决。经仲裁，上虞市劳动争议仲裁委员会仲裁庭作出调解协议：由天翁公司向何慕支付229168.50元。11月27日下午双方在调解书上签字，“何慕事件”就此收场。
案例思考题
1．你如何看待“何慕事件”？
2．天翁公司和应聘者个人在此次事件中各应承担什么责任？吸取什么教训？
3. 从该案例中可以看出人员招聘与录用发生了哪些变化？
4. 您认为针对该公司的有效招聘应该是什么样的？
通用与万科：管理人员最佳选拔方式
在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。
汽车之家日报通用汽车和万科的“秘诀”
在寻最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。
德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其
事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”
万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。
对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培
养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
“最可信赖的方式”
通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要
并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。
1、你觉得通用和万科在人才招聘上有哪些不同？
2、如果你是一家中国公司的CEO你会采取哪些措施来招聘人才？
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