科特勒营销案例（某咨询）
科特勒∶不仅仅是香水
每年，露华浓公司都要销售价值10多亿美元的化妆品、护肤品与香品给全世界的消费者。公司各类成功的香水产品使露华浓在40亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居第一。从某种意义上说，露华浓的香水只只是是很好闻的油与化学品的精心混合物。但是，露华浓明白出售香水永远不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带来的魅力。  　
当然，香水的香味决定了它的成功或者失败。香品营销商一致同意：“没有香味就没有销路。”许多新的香型都是由“制香专家”在精选的“芳香屋”中研制出来的。香水从芳香屋中发运时装在丑陋的大圆桶里——简直就不是我们想象的那样！尽管180美元一盎司的香水可能其生产成本只需10美元，但是对香水消费者来说，这可不仅仅是只值几个美元的配料与好闻的香味。  　
配料与香味以外的许多因素增加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时，香味或者许是最后开发的部分。露华浓首先调查妇女不断变化的价值观、理想与生活方式相习惯的新
香水概念。当露华浓到一种有前途的新概念之后，就制造与命名某种香味使其与该构思相一致。露华浓在70年代初的调查说明当时的妇女比男人更具竞争力，她们在努力寻求个性。针对这些70年代的新女性，露华浓开发了“查利”（Charlie）——首种“生活方式”香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它很快成为世界最畅销的香水。  　
到了70年代末，露华浓的调查发现妇女的态度正在转变——“妇女已取得了平等，这正是查利要说明的。现在，妇女正渴望表达一种女人味。”使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人难以幻想的香水。因此，露华浓略微巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍然是“独立生活方式”的宣言，但同时又加上了一点“女人味与浪漫”的情形。露华浓研制了一种针对80年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。该香水的市场定位以浪漫为主题。露华浓继续精心改进查利的市场定位，在90年代，公司的目标市场是“全都能做，但是又清晰地明白自己想干什么”的妇女。通过不断调整但又很精妙的市场重新定位，目前，查利仍然是大众市场的最畅销香水。  　
香水的名字是产品的重要特征之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（Fleur de Jontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Guess）与永难忘怀（Unforgettabl
e）等来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。公司推出的香水产品中有一款叫“雅奇”（Ajee），意思是“女人的力量”，针对美国黑人妇女市场。其他竞争者的香水名字有：着迷（Obsession），激情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（Wildheart），（Opium），快乐（Joy），美丽（Beautiful）,白亚麻（White Linen），晨露（Youth Dew），永恒（Eternity）等。这些名字都说明香水带给你的不仅仅是好香的香气。奥斯卡·德·拉·丽塔（Oscar de la Renta）公司的波纹（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字出现，选择它是由于它制造了一个异想天开、年轻、魅力与女人味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时髦女人这个目标市场。在确定了香水名字与市场定位之后，公司才选择了一种与该名字与定位匹配的香味。  　
露华浓还务必认真地包装香水。对消费者来说，瓶子与包装盒是香水及其形象的最真实象征。香水瓶应该感受舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻的印象。但最重要的是，它们务必支持香水概念与形象。  　
因此，当一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的形象，允诺、香味、名字与包装，与它的制造公司与销售商店，所有这些都已成为整个香水产
品的一部分。因此，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。它同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现与别具一格；成就，成功与地位；温柔，浪漫，激情与幻想；回忆，希望与梦想。
科特勒∶定价是一种战略手段
公司的总经理与各部门的经理通常都会认为定价是一个令人头疼的问题，同时会随着时间的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，比如：“我们计算出产品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者者是“价格是由市场决定的，我们务必计算出它是如何得来的。”  　
但是，明智的公司对定价有特殊的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”已经发现了价格对利润的极大影响作用。下列是几个公司的例子，它们强有力的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位：
1、定价与营销战略相结合  　
斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价与综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的说法，它的产品的价格通常固定在40美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格能够反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司能够同世界其他手表厂商区别开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是能够买得起的，而且是能够获得的；买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定；把价格定在40美元与定有37.5美元是不一致的，它也不一致于标价50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告与设计一样，公司把价格固定在40美元/只意味着“你不用担心会犯错误，开心点。”  　
2、定价与价值前景相结合  　
葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆（Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，由于该药物的相互影响与副作用
小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，同时它获得市场领导者地位。  　
3、按照细分价值来定价并提供服务  　
巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的5倍。巴根斯公司能够获得这个溢价价格是由于它把中心放在一个对质量特别敏感的市场（旅店与餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是操纵害虫。它所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价格。这样高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资，这样就能够激励员工为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。  　
4、按照细分成本与竞争形势来制定价值  　
《财富》杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的“明智定价之王”。
该公司在收集与分析数据上比其他任何公司都做得好，它清晰地明白为各类类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是不愿这样提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险公司在为这类客户提供服务中盈利额大。
科特勒∶固特异轮胎的分销变革
汽车香水座固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异与它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次繁重打击，由于这使他们处于与零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊与愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感受就像他们在我背后捅了一刀。”  　
有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。比如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像应付国内较小的竞争者那样随心所欲。  　
雪上加霜的是，消费者对如何及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与往常相比，买轮胎更具冲动性，同时在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店与仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在
5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退与来自米其林公司与桥石公司的各类价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的与一个亏损年，因此急需补救办法。  　
上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包含减少繁重的负债、削减成本与卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。比如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车与大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。  　
高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查说明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，同时这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始
大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，同时与凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至与仓库俱乐部大概也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，比如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。