摘要：
这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。
正文：
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。这种观念是不正确的。通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额保定长城汽车990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。
人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管（助理），经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求高。在丰田公司，学法律的搞
采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。
在员工的招聘与录用方面，企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数是来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校来的学生也不是最优秀的。同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司采取“缓慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格，部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。招聘过程中，优秀者通常在经过几路面试后，还要进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。但这种过程能为公司到自己真正需要的人才。
在员工的培训与发展方面，在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。因此在每年招聘的优秀人才中，人事部门会择其优者放到各
地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。在丰田，人力资源管理要处理技术性工作，而且也不是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，体现团队合作精神，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。同时，这对企业文化的形成与贯彻落实起到很大作用。
吉利美日改装 正因为如此，在培训锻炼的过程中，企业文化是贯穿其中的。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。除此以外，丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。这就是“非正式教育”，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式。主要有公司内的团体活动，个人接触（PT）运动。其中个人接触和“前辈”制度，“故乡通信”的做法更是满足了大部分员工的精神需求，毕竟员工作为“社会人”，精神方面同样是需要得到满足的。
在绩效考核与员工激励方面。中国太平洋汽车网与其他生产那企业一样，丰田公司采用标准化管理。日本管理的基础是相信‘人性善’，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。另外，日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，这与欧美企业不同，由于丰田公司日常管理采取“标准化”，而不是美国企业管理的“流程化”，日本的‘标准化’（自下而上）被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是‘单行线’（自上而下），‘流程化’管理会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。
aero x通过上述对日本丰田汽车公司的简单的人力资源分析，可以看出以下几个方面的优点，其中很多为我国企业可以借鉴之处：
1、首先是企业文化与员工招聘、培训和考核的结合。公司将企业的价值观念与用人标准结合起来。选择对本企业文化认同较高的人员。其次，丰田公司将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，改变了以往的生搬硬套的模式，而采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求也融入员工的考核与评价中。大部分企业
在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。而丰田将其作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范对企业价值观的进行解释，或者通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
2、在员工的培训与发展方面，丰田始终强调人的作用。毕竟人是人力资源管理的主体，人力资源的主动性就表现在人具有主观能动性，能够运用自己的创造能力和创新精神为公司和自身创造财富。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。
3、丰田公司采取“标准化”管理，日本管理的标准化是服务于人的，欧美管理中的标准化是为了限制人的。欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。这就是欧美精益生产和日本标准生产根本区别之一。另外，欧美企业采取流程化管理，流程管理在
很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。而日本企业自上而下的管理把工作中的失误定位为管理者自身的责任，这有利于发挥管理者的积极性，对减少管理中的失误、节约公司资源起到很大的作用。
当然，丰田公司的人力资源管理中亦存在以下几点不足：
1、在人力资源任期上，丰田公司采用终身雇佣制。虽然这在一定程度上有利于保证员工的积极应和动力。正如一位丰田企业制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。但是，从长远的角度看，这很可能会造成公司职工由于没有失业的压力而产生松懈迟怠的工作态度，并且会由于公司长期新增人力资源的减少，导致公司的创新能力下降。
2、丰田公司采取岗位轮换制度，这虽然对员工的全面发展极有利，但是，这需要公司相关人员对员工进行精准的考核并作出精准的岗位调动策略，即相关领导人员必须掌握员工的详细情况，这种做法不仅需要花费大量的精力进行观察和考评而且存在一定的主观性，可
能导致决策的失误并对公司带来严重的后果。并且，这种制度要求职员不仅关心本职工作，还要关心其他的工作内容，可能导致员工不安心踏实工作，对公司的稳定和发展带来不利影响。
3、丰田公司自上而下的“标准化”管理可能会导致把员工工作失误也一并推向管理者，这虽然有利于下层员工真是反映意见，即使解决问题，但这种制度可能会导致员工推卸、逃避责任，不利于员工自身的发展，而管理者却要承担本不属于自己的责任，导致压力过大，不利于个人责人制度的落实。
经过总结，我们提出以下建议：
丰田公司的管理模式总的来说比较先进，但还存在一些不足，特别是其终身雇佣制度、岗位轮换制、自上而下“标准化”管理制度,我们建议对其进行一定程度的改良。
首先，我们认为终身雇佣制从长远来看不利于个人和企业的发展，为了更好地适应当前市场的发展趋势和个人全面发展的要求，应部分或者完全取消这一制度，（部分对企业有特殊贡献的人可以采取终身雇佣制，但还是要考虑其个人意愿 。）公司可采用合同的形式，规定员工的任期制，并对违约的一方实行相应的赔偿制度，以达到与市场接轨。
其次，对于其岗位轮换制度，我们建议采用完善的制度对岗位轮换的条件进行一定的限制，即提高要求，对员工进行严格全面的考察并结合员工自身意愿再实行岗位轮换，使公司架构更加稳定。公司最好出台明确的制度，说明在工作多久，任务完成多少，完成任务的质量如何，以及能力提升多少等方面为限来评估是否可以进行岗位的轮换。这样不仅可以提高员工的积极性，增强自己的工作能力，更可以让企业充分利用内部的人力资源，使管理系统内部更加完善。
最后，对于公司采取的自上而下的“标准化”管理方式，我们建议其实行公平、公正、公开的问责制度，明确把员工个人的责任与管理者的责任进行区分。考核时个人与部门要分别实行，即实行两次考核。部门考核时管理者应对其决策失误、管理失当、部门绩效负主要责任。而个人考核制度中，也应明确个人的权责范围，把个人的责任与权力结合，使员工形成自己的责任意识。
上述就是我们对丰田人资的分析，里面结合了我们在这一学期学习的《人力资源管理》的知识。在此，我们感谢谢老师在这一学期对我们的教导。
参考文献:
《员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书》——苏钧
《公司战略——企业的资源与范围》——科利斯
《管理学》——影酷网斯蒂芬.P.罗宾斯
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