《丰⽥传》精华解读
丰⽥传
提要
本书是⽇本丰⽥汽车的最新传记，本书把视野聚焦到⼀点上，就是著名的丰⽥⽣产⽅式，后来也被叫做精益制造⽅式。科鲁兹改装大灯
⼀、丰⽥⽣产⽅式和福特⽣产⽅式有什么不同？
⼆、丰⽥⽣产⽅式是怎样从⼀种理念发展为⼀整套管理⼯具的？
三、丰⽥⽣产⽅式是怎样从丰⽥公司溢出，被推⼴到全世界的？
正⽂
《丰⽥传》是世界顶级车企丰⽥汽车的传记。在2019年《财富》世界500强中，丰⽥汽车排名第10，紧挨着排名第9的⼤众汽车，在全球车企中位列第⼆。
为什么丰⽥⽣产⽅式这么重要呢？这⾸先是因为，丰⽥⽣产⽅式就是丰⽥汽车的核⼼竞争⼒，它能够⼤幅降低⽣产成本、提升⽣产绩效。⼀个有⼒的证据就是，2019财年丰⽥汽车的销售额⽐⼤众汽车略
少⼀点，但净利润却⽐⼤众汽车⾼出将近20%。丰⽥汽车连续多年蝉联全球最赚钱车企。这就是为什么最近⼆⼗年来，全球制造企业都在学习丰⽥⽣产⽅式，中国企业也掀起了学习丰⽥的热潮。
第⼆，也是更重要的，丰⽥⽣产⽅式不但可以⽤于⽣产环节，也同样适⽤于研发、销售等环节，它其实是⼀种通⽤⼯作⽅法，它的核⼼是持续的改善。产业专家认为，丰⽥⽣产⽅式的本质，其实是建⽴⼀个学习型组织。⽇本⾸富、优⾐库创始⼈柳井正这样评价丰⽥⽣产⽅式：“今天的成功可能会成为明天的失败。（拥有）不断进化的‘现场’，这就是丰⽥强⼤的本质。”
你看，改善、迭代、学习型组织、进化，这些都是我们今天讲组织管理时最重要的概念。这本《丰⽥传》给我带来的最⼤启⽰，就是如何进⾏持续的改善，如何让每⼀天都⽐前⼀天有所进步。
本书作者野地秩嘉，是⽇本著名纪实⽂学作家，为了写这本书，他⽤7年时间对丰⽥汽车进⾏了70次实地⾛访，可以说他是⽤“丰⽥⽣产⽅式”完成了本书的写作。
下⾯，我就从三个部分来为你讲述，丰⽥⽣产⽅式的来龙去脉。
第⼀部分
丰⽥⽣产⽅式和福特⽣产⽅式有什么不同？
在产业界，提出⼀种新的⽣产⽅式，必然是要应对当时新出现的问题，不可能是⽆缘⽆故的创新。在丰⽥汽车公司诞⽣的1933年，正是福特⽣产⽅式⼤⾏其道的年代。我们知道，美国福特公司在1913年推出了汽车⾏业的第⼀条流⽔⽣产线，通过批量⽣产⼤幅提⾼⽣产效率，把汽车价格削减了70%以上，让美国90%的家庭都买得起汽车，这是了不起的成就。福特的⼤批量⽣产⽅式也成为汽车⾏业的⽣产标准。那么，作为新⽣企业的丰⽥汽车，为什么不直接引进福特⽣产⽅式，⽽要另起炉灶，搞⼀套新的⽣产⽅法？
这就要说到丰⽥汽车的创始⼈，丰⽥喜⼀郎。丰⽥喜⼀郎是不折不扣的富⼆代，他的⽼爸丰⽥佐吉是当时⽇本家喻户晓的“发明⼤王”，他发明了⼀种新型的⾃动织布机，然后抓住机会建⽴了⽇本最⼤的纺织企业之⼀，丰⽥纺织。在那个时代，纺织企业就是代表了最先进⽣产⼒的⾼科技企业。
丰⽥喜⼀郎从东京帝国⼤学⼯程学专业毕业后，直接进⼊丰⽥纺织，负责⾃动织布机的⽣产。不过，他真正感兴趣的领域是汽车。后来，等⽼爸丰⽥佐吉去世，⼤概是因为没⼈能“管”他了，丰⽥喜⼀郎随即宣布，进军汽车⾏业。消息⼀出，⼈们都认为这是这位有钱少爷⼀时的⼼⾎来潮，很有可能把“凭运⽓继承来的家当，最后凭实⼒都赔光”。
更不靠谱的是，按丰⽥喜⼀郎的计划，他不是⽼⽼实实从最简单的汽车装配开始⼲起，也不是从美国全套进⼝⼀条现成的⽣产线，⽽是⼀上来就宣布，要⾃主研发、⾃主⽣产包括发动机在内的所有核⼼
部件！这对于在汽车⾏业零基础的丰⽥纺织来说，简直就是不可能完成的任务。丰⽥纺织上上下下都强烈反对这项计划，当然，反对⽆效，丰⽥喜⼀郎还是⼀意孤⾏。
1933年，丰⽥喜⼀郎正式成⽴了丰⽥汽车公司，并于两年后下线了第⼀款试验车型——A1型轿车。制造汽车当然没有丰⽥喜⼀郎想象得那么简单，这款A1型轿车实际上绝⼤部分零件是从美国进⼝的。但是有⼀点：它的发动机基础零件，是由丰⽥汽车⾃主⽣产的，这在今天看来仍然是⾮常了不起的成就。有⼏家汽车企业能做到，⼀上来就⾃主⽣产发动机零件？
从这段经历可以看出，丰⽥汽车从⼀开始就有着强烈的⾃主研发意愿，拒绝全盘“拿来主义”。尽管出于现实需要，丰⽥汽车后来还是引⼊了美国的全套⽣产线，但他们⽆时⽆刻不在考虑，如何优化这条⽣产线，如何⽐美国⼈做得更好。更何况，丰⽥喜⼀郎发现，⽇本车企如果全盘采⽤美国⼈的⼤批量⽣产⽅式，根本⾏不通。
为什么呢？因为当时的⽇本经济还远远⽐不上美国，购买⼒很有限，只有少部分企业和极少数家庭买得起汽车，和美国90%的家庭都拥有汽车是不可⽐的。狭⼩的市场规模就决定了，⽇本车企不可能进⾏⼤批量⽣产，⽽只能进⾏少量⽣产。少量⽣产，就没有规模效应，成本必然很⾼，技术⼜起步得晚，那⽇本汽车还怎么与美国汽车竞争呢？⼀想到这⾥，丰⽥喜⼀郎就有强烈的危机感。这种危机感后来成为了丰⽥⽂化的⼀部分。
丰⽥喜⼀郎认识到，丰⽥汽车想要活下去，必须到在少量⽣产的前提下削减成本的⽅法。这个办法从书本上肯定是不到的，必须回到⼯⼚⼀线，从⽣产现场寻突破⼝。作为创始⼈，丰⽥喜⼀郎经常⾝穿⼯作服泡在⼀线，通过长期的现场观察，他终于到了削减成本的突破⼝。丰⽥喜⼀郎发现，传统的批量化⽣产⽅式，表⾯上效率很⾼，实际上存在着⼤量的浪费。为什么呢？
我们以铸造⼀个零件为例。⼀个零件从原材料到成品，⼀共需要经过9个环节，分别是：进度安排、铸型、运输、排队等候、调试、机械加⼯、检测、组装、排队等候。在这9个环节中，只有铸型、机械加⼯和组装这3个环节是真正创造价值的，⽽其他6个环节，即排队等候、调试、运输、检测等等，都是辅助流程，不创造价值。如果我们进⼀步考察每个环节所⽤的时间，会⼤吃⼀惊：真正创造价值的环节，只占总流程时间的不到10%；⽽那些不创造价值的辅助流程，占到了总流程时间的90%以上。
在这⾥，福特式⼤批量⽣产的浪费就显现出来了。⾸先，⼤批量⽣产并不能提⾼全流程⽣产效率，⽽仅仅提⾼创造价值环节的⽣产效率。前⾯说了，这部分实际上只占总流程时间的不到10%，它的效率再⾼，也不可能⼤幅缩减总流程时间，因此很⼤⼀部分效率实际上是浪费掉的。第⼆，也是更⿇烦的，⼤批量⽣产制造出了⼤量的中间产品，这些产品在库房或车间堆积如⼭，往往要等待⼏个星期才能进⼊下⼀个加⼯环节。这样⼀来，⼀是严重占⽤了资⾦和⼚房空间；⼆是⽆法及时发现质量问题，等下游环节发现问题的时候，上游环节已经⽣产出了⼤量的瑕疵品。
在丰⽥喜⼀郎看来，这种情况是极⼤的浪费，削减成本必须从这⾥突破。于是，丰⽥喜⼀郎提出了著名的“JUST IN TIME”⽣产⽅式，⼀般翻译为“准时⽣产”。它的出发点是，最⼤限度地降低中间产品库存，只在必要的时间、以必要的数量、⽣产必要的零件。最理想的状态，就是让材料和零件在⽣产现场流动起来，⽽不是堆积在原地。只有这样，才能最⼤程度地去除浪费、削减成本；只有这样，少量⽣产的⽇本车才可能与⼤批量⽣产的美国车⼀争⾼下。
这就是丰⽥⽣产⽅式与福特⽣产⽅式的不同：福特⽣产⽅式重在提⾼创造价值环节的效率，⽽丰⽥⽣产⽅式重在提⾼不创造价值环节的效率，通过去除“⽆⽤功”，⼤幅缩短总流程时间；福特⽣产⽅式⼀定会出现中间产品过剩，⽽丰⽥⽣产⽅式以“准时⽣产”制度，来⼤幅降低中间库存，去除浪费。
作为丰⽥汽车创始⼈，丰⽥喜⼀郎最早提出了丰⽥⽣产⽅式的基本理念。但是很快⼆战打响，丰⽥汽车被纳⼊⽇本军⼯体系，“准时⽣产”制度并没有真正落地。丰⽥喜⼀郎也在50多岁就去世了。战后，接过丰⽥喜⼀郎的思想，真正把丰⽥⽣产⽅式从⼀种理念发展成⼀套成熟的管理⼯具，并在全公司推⼴开来的，是另⼀个传奇⼈物，叫⼤野耐⼀。下⾯我们接着聊。
第⼆部分
在丰⽥汽车内部，⼤野耐⼀是确⽴丰⽥⽣产⽅式的最⼤功⾂。丰⽥喜⼀郎只说了要准时⽣产、要去除浪费，但具体怎么做、采⽤什么⽅法，从理念到实践怎么落地，这些都不清楚，直到⼤野耐⼀加⼊丰
⽥。
⼤野耐⼀是那种典型的铁腕改⾰⼈物。他⾝⾼1⽶8，在当时的⽇本⼈中绝对是鹤⽴鸡。再加上他脾⽓急躁、发起⽕来暴跳如雷，据说只要他⼀出现在⼯作现场，就会吓得员⼯瑟瑟发抖，⼈称“恶魔”。⼤野耐⼀原来是丰⽥纺织的⽣产经理，后来被调到才刚起步的丰⽥汽车。他⼼⼼念念的事情，就是要把丰⽥喜⼀郎的“准时⽣产”想法落地。
然⽽，⼤野耐⼀刚到汽车车间就发现，这⾥的⽣产效率甚⾄远远不及纺织车间。⼀个纺织⼥⼯就能照看20多台⾃动织布机，⽽汽车车间⾥的每⼀台设备都需要⼀个专门⼈员来操作。操作⼈员长时间重复相同的动作，也容易疲劳。⼤野耐⼀⼼想，能不能让⼀名员⼯学会多种技能，能够操作附近⼏台不同的机器？这种想法在当时绝对是异类，因为福特⽣产⽅式认为分⼯越细越好。⼤野耐⼀偏不认这个理，在他的坚持下，后来丰⽥⽣产员⼯都是“⼀专多能”，每个⼈能操作5~6台设备。不但提⾼了⽣产效率，还增强了员⼯对⼯作的认同感和成就感。
再说回到当时，⼤野耐⼀发现汽车车间还有⼀个明显问题，就是少数员⼯忙得不可开交，⽽⼤部分⼈都⽆所事事。⼀问原因，原来他们是在等待零件。前⼯序的零件没有送到，后⼯序当然就只能等待。这时候，⼤野耐⼀就会不管不顾地带上⼀帮员⼯，跑到前⼯序的⼯⼚去亲⾃取零件、甚⾄是⾃⼰撸起袖⼦做零件，搞得前⼯序的⽣产经理⾮常尴尬。⼏次之后，⼤野耐⼀突然想到，这种“⾃取零件”是⼀种极好的去除浪费的⽅法。为什么呢？
⼀直以来，前⼯序和后⼯序之间⽣产进度的衔接，是⼀件特别⿇烦的事情。如果前⼯序⽣产快了，就会导致中间产品堆积；⽽如果前⼯序⽣产慢了，⼜会导致后⼯序停下来等待，两种情况都是浪费。那前⼯序到底该⽣产多少合适呢？好办！让后⼯序直接去告诉前⼯序，⾃⼰下⼀批需要多少零件，不就解决了吗？
在这个思路启发下，⼤野耐⼀发明了⼀个重要的⽣产管理⼯具，叫做“看板”。具体做法是，由后⼯序给前⼯序送去⼀只空箱⼦，写上需要的零件
数；前⼯序就按照这个数量进⾏⽣产，完成之后就停⼯，直到有新的空箱⼦送过来。“看板”的本质，是前⼯序把后⼯序看成⾃⼰的客户，严格按照客户的订单节奏来⽣产；⽽不是只图⾃⼰⽅便，把⽣产出来的货物⼀股脑塞给客户，或者扔进仓库。
按照丰⽥喜⼀郎的设想，完美的“准时⽣产”制度是不应该有任何中间产品存货的，所有的⼯序都⽆缝衔接，所有的零件都在⽣产线上流动。但这对⽣产管理的要求太⾼，⼀开始很难实现。⼤野耐⼀发明的“看板”实际上是对“准时⽣产”的⼀种折中，即通过简单实⽤的操作，把中间存货限定在⼀个极低的⽔平。“看板”⼀推出，很快就在丰⽥车间得到了普及。
除了“看板”，还有⼀个重要管理⼯具叫做“安灯”，安装的安，灯光的灯。具体做法是，⽣产线的每个⼯作台上都有⼀个按钮，员⼯在⼯作过程中⼀旦发现任何异常，就按下按钮，⼯作台会亮起黄灯。这时
候，班长、组长会马上过来协助解决问题。如果在⼏⼗秒之内问题得到解决，那么⽣产线就恢复正常；如果问题⽆法及时解决，那么这段⽣产线就会⾃动停⽌下来。
换句话说，“安灯”是赋予现场的每⼀个员⼯随时停⽌⽣产线的权利。停⽌⽣产线，是福特⽣产⽅式中的⼤忌，⽣产线⼀旦停⽌就是重⼤责任事故，从经理到⼀线员⼯统统要追责。⽽丰⽥⽣产⽅式却反其道⽽⾏之，⿎励员⼯“安灯”。⼤野耐⼀规定，只要员⼯⼀“安灯”，现场经理就必须对员⼯真诚地说“谢谢”。这是为什么呢？
在⼤野耐⼀看来，“安灯”是⼀种重要的质量控制⼯具。员⼯⼀发现问题⽴即安灯，现场解决，就可以从⽣产源头把住质量关。⽽员⼯如果害怕被追责，发现了问题也不敢说，导致瑕疵品流⼊下游环节，到时候不得不返⼯、报废甚⾄是召回，损失就⼤了去了。这样⼀算账，员⼯主动“安灯”就是在为公司省钱，当然要⿎励和感谢了。
更重要的是，安灯制度培养了员⼯的主动观察、主动思考和⾃主⾏动能⼒，员⼯在⼯作时不仅需要动⼿，更需要动脑。⼀个全员参与的学习型组织就这样从基层开始⽣长出来。与此形成鲜明对⽐的是，据说福特汽车创始⼈亨利·福特曾经抱怨说：我明明只雇了⼀双⼿，怎么来了⼀个⼈？虽然这很可能只是个段⼦，但从这个意义上可以说，丰⽥⽣产⽅式和福特⽣产⽅式最本质的区别，其实是对待⼈的⽅式。福特把⼯⼈变成机器的延伸，⽽丰⽥把⼯⼈还原成真正的⼈。丰⽥⽣产⽅式，恢复了⼈在⼤规模⼯业⽣产中的价值。
有意思的是，当初发明“安灯”，并不是为了质量控制，⽽是为了解决现场员⼯的“内急”问题。当时，在⼤型⽣产线上作业的员⼯想上厕所时，常常不到⼈来临时替代⾃⼰，⼜不好意思⼤声报告，所以就通过“安灯”来提⽰组长。如果灯亮后两分钟还没有⼈来顶替，这名员⼯可以⾃⼰停⽌⽣产线去上厕所。⼤野耐⼀⼼想，⽣产线上遇到的其他问题，同样也可以⽤安灯来解决啊，于是把安灯作为⼀个重要⼯具推⼴开来。
就这样，⼤野耐⼀创⽴了丰⽥⽣产⽅式的⼀系列管理⼯具，并在丰⽥的所有⼯⼚内推⼴。但是⼀开始，⽆论是要求员⼯掌握多样化技能，还是在⼯⼚推⾏看板等⼯具，都不是⼀帆风顺，⽽是引发了⼀波⼜⼀波的反对浪潮。杭州竞价
平⼼⽽论，丰⽥⽣产⽅式并没有增加⼀线员⼯的劳动强度，反⽽是让整个⽣产节奏慢下来，那为什么⼀开始还会遭到抵制呢？其实，抗拒变⾰是⼈的⼀种本能，⼤野耐⼀很理解员⼯的这种⼼态。他说：“⼈类都坚信⾃⼰⼀直以来的做法是最好的。我的⾏为就相当于推翻了他们⼀直以来深信不疑的东西，这可不是⼀件容易的事。”当然，⼤野耐⼀强硬的⾏事风格，也许更加深了⼈们的误解。
丰⽥公司流传着这样⼀则段⼦：公司规定进⼊⽣产现场必须戴安全帽，⽽⼤野耐⼀却从来不戴。这么⼀个整天强调规定的⼈，怎么在这件事上公然违反规定？有⼀天，终于有⼈忍不住问他，⼤野耐⼀回答说：“我知道⼤家都恨我，⼤概还有⼈想⽤锤⼦打我的头吧。如果我戴安全帽的话，岂不是不⽅便别⼈下⼿了嘛。为了让⼤家不管从哪个⾓度都能打中，我绝对不戴安全帽。”
八万左右买什么车好
天津港进口车你看，在任何时候，推⾏改⾰都不是⼀件容易的事情。
山西路虎
第三部分
⼤野耐⼀差不多花了20年时间，才让丰⽥⽣产⽅式在丰⽥内部落地⽣根，成为上上下下都⼀致认同、⼀以贯之的制度和理念。与此同时，丰⽥汽车也从⼀家从零起步的⼩企业，成长为⽇本汽车⾏业的领头⽺，⼒压富⼠重⼯、三菱汽车等从飞机制造转⼊汽车⾏业的企业，创造了⼀个奇迹。那么，作为丰⽥核⼼竞争⼒的丰⽥⽣产⽅式，会不会作为企业机密被严格保守，就像可⼝可乐守着它的“神秘配⽅”⼀样？
⼀开始，丰⽥公司的确是这么想的。丰⽥⾼层⼀直有⼀种强烈的危机意识，他们担⼼⼀旦美国车进⼊⽇本市场，⽇本车企会被杀得⽚甲不留。所以才摸索多年，好不容易搞出了⼀套⽐福特模式还先进的⽣产⽅法，当然不肯轻易⽰⼈。但是，丰⽥的成功引起了外界的强烈关注，媒体热炒丰⽥公司发明了⼀种叫做“看板”的神秘⽣产⽅式。还有传闻说，丰⽥公司是通过压榨员⼯和上游供应商⽽获得了⾼额利润。⼀时间谣⾔四起，甚⾄惊动了⽇本国会介⼊调查。
为了辟谣，⼤野耐⼀不得不专门写了⼀本书，来向公众解释丰⽥⽣产⽅式。但是，他故意在书⾥⽤上⼤量⽣僻术语、写得云⾥雾⾥，就是为了不让外界尤其是美国车企来效仿。结果其他企业果然学得⼀知半解，照搬过去后不但没有提⾼效率，反⽽引起了⽣产混乱。瓷都交警网
⼤野耐⼀很快意识到，⾃⼰这点⼩聪明是⾏不通的。你想，⼀辆汽车有3万多个零件，再强⼤的车企也不可能独⾃⽣产所有零件，其中70%的零件要向合作企业采购。如果这70%的采购成本降不下来，那么丰⽥的总成本也降不下来。所以，必须把丰⽥⽣产⽅式传授给上游合作企业，让它们也能⼤幅削减成本。同样的道理，在产业链更上游的企业，也必须学会丰⽥⽣产⽅式。这样⼀来，丰⽥⽣产⽅式当然就不能只是丰⽥⼀家的独门秘技，⽽是必须在全产业链进⾏推⼴。想清楚了这个道理，⼤野耐⼀派出⾃⼰⼿下的得⼒⼲将，奔赴各家合作企业的⽣产现场，帮助它们掌握丰⽥⽣产⽅式，这样的⼈被称为“指导员”。
很多企业以为，丰⽥⽣产⽅式就是看板、安灯这些管理⼯具，其实错了。丰⽥⽣产⽅式的精髓，也是最难学的地⽅，是持续消除现场的⽆⽤功，实现⽣产流程的持续改善。什么是“⽆⽤功”？就是前⾯提到的那些不创造价值或者存在浪费的环节，如排队等候、运输移动、过度加⼯等等。对此，⼤野耐⼀举了⼀个极端的例⼦。在汽车组装车间，你如果闭上眼睛，能时不时听到嗡嗡嗡的声⾳，那是电动扳⼿拧螺丝时发出的。⼤野耐⼀说，在“嗡嗡嗡”之外的所有时间，都是⽆⽤功。
指导员的任务，就是要练就⼀双⽕眼，通过在⽣产现场的细⼼观察，出存在的⽆⽤功，并尽可能消除。这听起来容易做起来难。本书作者说，他70次参观丰⽥⼯⼚，每次都会仔细观察⽣产线，尝试着出⽆⽤功，但完全没有头绪。⽽有⼀次⼯⼚负责⼈陪同他参观，负责⼈⼀眼就发现在⼀条新⽣产线上，需要费时费⼒地撕掉零件包装上的胶带，⽴即下令进⾏改善，换成⽆胶带的包装。这种功⼒显然
是长期刻意训练的结果。
那么，这些⽕眼⾦睛的指导员，到底是怎么被训练出来的呢？这就要说到著名的“⼤野圆圈”的故事。话说⼀个叫林南⼋的年轻⼩伙刚从⼤学毕业，就进⼊丰⽥汽车，被分到了负责改善现场的“⼤野耐⼀学校”。上班第⼀天，他早早到了公司，刚在办公桌前坐下来，他的上司就朝他怒吼：“你在⼲什么？我们的⼯作是对现场进⾏改善。快去现场，现在还不是你坐办公室的时候！”林南⼋战战兢兢地站起来问：“主任，我应该去哪个现场？”主任⼀瞪眼：“⾃⼰去！”
林南⼋没有办法，只好⼀个⼈在⼯⼚⾥乱逛。看到⽣产现场有⽐较⾯善的员⼯，就凑上去说话：“请问，⼯作中有遇到什么问题吗？”但⽣产现场⾮常忙碌，谁有⼯夫搭理他？“去，去，⼩⼦别碍事。”林南⼋就这么连续转悠了好⼏天，从早到晚⼀直在现场泡着，终于有⼈肯和他说话了；⼜过了⼀阵⼦，林南⼋渐渐地和现场员⼯打成⼀⽚了。但是，虽然他每天都认真地观摩⽣产线，却仍然看不出有什么需要改善的地⽅，很是苦恼。
这时候，传说中的“恶魔”⼤野耐⼀现⾝了。他把林南⼋带到⼀边，然后掏出⼀只粉笔，在地上画了⼀个半径⼀⽶的圆圈，告诉林南⼋：“除了上厕所之外，你就⼀直站在这个圆圈⾥观察。就看⽣产线上的那⼀个员⼯，出他动作中存在的⽆⽤功。”结果，林南⼋在那⾥⼀站就是8个⼩时。⼤野耐⼀绝对不会直接告诉下属该怎么改善，他只教给他们观察的⽅法，然后⾃⼰出答案。培养员⼯的独⽴思考、⾃主解决问题的能⼒，⼀直是丰⽥⽣产⽅式的底层逻辑。
经过⼏年这样的魔⿁式训练，林南⼋终于出师了，他作为指导员被派往丰⽥的上游企业，改善⽣产作业。林南⼋⼀副斯斯⽂⽂的书⽣模样，现在要到⼀个陌⽣企业，去对⼈家⽣产线上的⽼师傅指⼿画脚，告诉⼈家该怎么⼯作，你想这得⾯对多⼤的压⼒？好在，现场⼯⼈们所有的⽩眼和冷遇，林南⼋早就习以为常，他也懂得该如何⽤诚意化解这种局⾯。这其实才是指导员的真正功⼒：如果不能获得现场⼈员的接纳和信任，就根本不可能进⾏成功的改善。林南⼋也终于知道了，当初领导为什么那样训练⾃⼰。
⼤野耐⼀去世后，林南⼋继承他的⾐钵，继续推⼴丰⽥⽣产⽅式。⼤野耐⼀的徒⼦徒孙们⼀批批奔赴各家合作企业的⽣产现场，丰⽥⽣产⽅式就这样扩展到了丰⽥所有的合作企业，扩展到了整个汽车产业的上下游，直到成为全世界制造企业争相学习的⽣产新标准。
总结
第⼀，丰⽥⽣产⽅式与福特⽣产⽅式的不同在于：福特模式是通过⼤批量⽣产来提⾼效率，⽽丰⽥模式是通过去除“⽆⽤功”来提⾼效率；福特模式把⼯⼈变成机器的延伸，⽽丰⽥模式把⼯⼈还原成真正的⼈。
第⼆，⼤野耐⼀把丰⽥喜⼀郎提出的“准时⽣产”理念，具体化为“看板”“安灯”等精益管理⼯具，⽤20年时间把丰⽥⽣产⽅式发展为⼀套完善的管理制度。
第三，丰⽥⽣产⽅式的精髓在于现场的持续改善。丰⽥公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员，把丰⽥⽣产⽅式扩展到了整个产业链，成为制造⾏业的⽣产新标准。