生产制造型企业员工职业发展通道体系设计——以柳州五菱汽车工业集团为例
阮柏荣;张冠南
【摘 要】企业员工职业生涯管理是企业人力资源管理的重要模块,对企业员工职业生涯发展、实现组织目标和员工个人目标的整合具有重大意义,但在实践中其操作技术仍普遍缺少规范和有效。文章以柳州五菱汽车工业集团为例进行分析,在实践基础上,以企业员工职业发展通道设计为核心,就员工职业生涯管理中职业发展通道的设计目标、原则、指导思想、操作步骤及保障措施等方面作了较为全面的总结和思考,以期为相关人力资源工作者以及研究者提供一定的参考和借鉴。
【期刊名称】《郑州航空工业管理学院学报》
【年(卷),期】2012(030)002
【总页数】5页(P93-97)
【关键词】人力资源;职业发展通道;体系设计;生产制造型企业
【作 者】阮柏荣;张冠南
【作者单位】华东师范大学公共管理学院,上海200062;华东师范大学公共管理学院,上海200062
【正文语种】中 文
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【中图分类】F426
员工发展通道设计是员工职业生涯管理的首要环节。职业发展通道通常是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意、实现职业理想以及达到职业生涯目标的路径。这条途径可以由多个具有连续性的职位构成，当然也可以建立在组织内部的职称等制度上。笔者把企业员工职业发展通道的设计建立在组织完备的任职资格能力标准制度基础上，以实现职位和任职资格能力的统一。
一、实施员工职业发展通道设计的目标
企业实施员工职业发展通道设计的目标一定要非常的明确。首先是为了明确企业员工的职
业发展路径，开发人才、留住人才，达到促进员工与企业共同成长发展的目的，并规范企业的人力资源管理和保持企业的持续发展动力。其次就是为了创造一种机制使真正优秀的员工脱颖而出，并尊重员工的人格和创造性劳动，让员工看到前途和发展。最后就是为员工设计一个前景光明的职业发展通道，关心员工的成长与发展，帮助员工实现自我价值，进而为企业的发展作出更大的贡献，最终实现企业的长久发展。
二、企业员工职业发展通道的设计思想
企业员工职业发展通道的设计主要包括职层和职级的设计(职层：是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级。职级：是据其在同一职层内从业人员的能力素质(知识、技能等)的差异进行能力区分而设置的等级)。其设计思想应该主要包括以下几个方面:
首先，员工职业发展通道设计必须站在企业战略的高度。立足于企业内部所有岗位，不仅仅强调管理和技术类型员工对企业的重要性，最重要的是真正体现企业以人为本的理念。
其次，员工职业发展通道必须以岗位和员工为基点。贯彻落实将人力资源管理由以岗位为
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基点拓宽为以岗位和员工为基点。单纯的以岗位为基点，就容易忽视人与人的差异性和主观能动性，尤其是随着核心资源的知识化以及管理层次的扁平化，相同岗位的员工与企业的贡献率以及贡献域都会存在很大的差异。因此，首先就应该以岗位为基点建立起企业内部职业发展通道体系，然后再在职业发展通道体系的基础上，根据员工个人的素质能力的差异，参照岗位等级能力标准即岗位胜任能力素质要求，再完整的设计适合员工个人的职业发展通道。
第三，员工职业发展通道必须基于人岗匹配的理念。作为职业发展阶梯的等级能力标准，应该是以通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质要求，结合员工的专业素质能力及其绩效水平进行人岗匹配，并判断员工与岗位的匹配程度，然后设计出符合员工个人特点的职业发展通道。
第四，员工职业发展通道还必须采用系统化的思维方法。必须将员工职业发展通道的全过程看成一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。并利用相关的数据库管理，建立相关的计算机管理系统，以实现对企业员工职业发展通道的科学动态管理。
三、企业员工职业发展通道设计的基本原则
1.通道层次和通道宽度适当性原则
迈凯轮通道设计的层次适当原则是指，在设计时既要考虑为员工职业发展通道设计足够的层次, 为员工提供较多的职业发展空间和机会，又必须避免层次过多而导致的职业发展晋升的激励度不够，从而无法达到设计的初衷。而通道宽度是指设计的通道总的数量，通常是以职业发展序列的数量来衡量的。但是目前每个层级最适当的通道幅度并无一定的法则，这就需要科学的掌控。
2.动态性的设计原则
企业在不同时期和不同条件下，应根据其发展战略、组织结构的变化和人员规模等，对员工职业发展通道做出相应的调整，而绝对不能保持一成不变。
3.一致性的设计原则
员工职业发展通道是在企业战略的指导下，在企业的组织结构、人力资源规划以及岗位设置等基础上建立起来的，与薪酬管理、绩效考评、培训等体系的建立基础应该具有一致性。
4.合理性的设计原则
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即员工职业的晋升、调换等变动，是通过对其专业技术能力和业绩等职业发展通道的相关指标的考评来实现，而不是凭工作年限、辈分、关系等走上职业的上升阶梯，真正体现公平公正。
5.可操作性的设计原则
即员工在职业发展通道中的晋升、轮换等应有严格、科学而又易于操作的程序来加以保障。并且保证到每一个相应的员工都能领略，以实现全员的参与。
6.不严重改变直线职权的设计原则
必须严格区分直线职务、岗位职责和职业发展通道之间的关系，员工的职业发展等级得到晋升，只表明员工的相关能力得到了提升，员工对企业的可能性贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥的关系发生重大变化。所以新设计的员工职业发展通道不能破坏企业原有的直线职权关系。
四、企业员工职业发展通道设计的基本步骤
基于以上的原则和设计思想，在实际操作过程中柳州五菱汽车工业集团按照以下步骤建立企业员工职业发展通道：
第一步，科学的进行员工职业发展通道中的岗位的设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作，这就必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。
第二步，科学的进行职业发展通道的层次结构(职层)的设计。分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。
森林人vs途观第三步，进行职业发展通道的岗位等级(职级)的评价。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。
第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转换岗位可行性的判断标准。
第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。利用计算机技术，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可续管理。
第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，同时结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。
五、柳州五菱汽车工业集团员工职业发展通道的具体设计
1.管理类职业发展通道的设置
企业管理类职业发展通道的纵向设计，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级，主要是组织结构的管理等级。其必须考虑两个方面的因素：一是变革的因素。如目前组织的扁平化趋势，组织的等级数量可能会发生一定的变化，要求在进行设计时，要有一定弹性，对中间的等级可以不加细分。二是协调的因素，避免员工之间的职业发展通道近期“撞车”，每位员工的纵向通道必须兼顾考虑到其他员工的职业发展通道，并尽可能的互相结合。
宝马英文缩写但适度的远期“撞车”设计，却有助于展开竞争。柳州五菱汽车工业集团将管理类职业发展通道分为5个职层。管理类职业发展通道一般只设职层，即各职层一般不设职级。管理类职业发展通道适合于管理类员工或员工在管理方面的职业发展，管理类职业发展通道由低到高依次设计，见表1。
表1 管理类职业发展通道具体设置→→基层主管二级经理一级经理所属公司领导集团公司领导专员/师资深专员/师一级二级三级一级二级三级→→
注：当同时担任双重或多重职务时，以职务为依据，按就高不就低的原则进行归类.
2.专业技术类职业发展通道的设置
柳州五菱汽车工业集团将专业技术类职业发展通道分三个方向：专业、工程技术和营销。专业技术类职业发展通道适合于从事专业类、工程技术类、营销类员工的职业发展。