摘要：一汽-大众奥迪品牌中德跨文化管理研究中西方的文化差异自古而有之,在合资企业中则表现在管理、沟通、企业文化等等各个方面的不同。重点研究中德双方在跨文化管理中所做出的努力,提出了优秀合资企业需要研究的跨文化问题,展示了奥迪品牌是如何在这种跨文化融合过程中取得的巨大成功。首先本文从理论角度介绍了目前国内外在跨文化管理研究上的现状,提出了跨文化合作中凸现出来的问题,然后介绍了一汽-大众奥迪品牌中德双方跨文化冲突的原因。参考意见,促进企业更快更有效的发展壮大。
关键词: 合资企业,文化差异,跨文化管理
一、跨文化管理研究的内涵
跨国合资企业具有很多的优势和特点,对于外方投资者来说,首先,通过合资企业的经营,可以减少或规避政治风险和投资风险,可以享受当地政府提供的政策和经济的双重优惠,其次,通过合资企业可以了解当地的政治、经济、社会、文化等情况,有利于增长外资企业在当地的商业运营能力,提高合资品牌的美誉度合资企业能够给中外双方带来经济效益,但同时也给合资双方带来了大众论坛
潜在的内部矛盾和冲突。由于中外合资企业的双方来自于不同的文化背景,其历史渊源、文化背景、法律体系、社会制度的不同,造成了双方在管理方式、决策思维、经营理念等都存在着很大的差异,因此在合资经营过程中出现了合作的冲突是在所难免的。
二、一汽-大众奥迪品牌中德国内外管理研究现状及跨文化问题
（一）国内外跨文化管理研究现状
奥迪（Audi）的创建可追溯至整整100年前。在18世纪末，德国便已有30多家汽车制造厂。德国汽车行业能够在世界占据重要地位,一方面来源于其深远的历史积累,更重要的是其对于新技术的不断研发。德国每年投入到产品研发的总费用占到国民生产总值的 2.9%,他们深刻的理解到只有领先的产品,才是企业未来持续发展的保证。德国企业重视产品的独创性研发。企业文化是企业在创立和发展过程中所形成的独特价值体系,他影响着企业对外经营发展的策略,以及企业对内管理的一系列准则。企业管理的成功实施,来源于管理体制、人员体系、奖惩制度、经营战略的成功实施,但企业的价值观则是指引这一切的关键因素,而企业文化则是影响企业价值观的决定性因素。
（二） 一汽-大众奥迪品牌的文化管理中的问题
一汽-大众奥迪销售事业部在成立之初,为了避免让“内行人”的陈规陋习
带入到全新的奥迪营销体系,完全是一“外行人”组成了奥迪品牌的营销团队,中德双方的高层希望通过对“外行人”的洗脑,重新构建和塑造奥迪品牌形象。于是在团队运行初期,德方在“洗脑”过程中,由于文化背景的不同,产生了很多的冲突,使奥迪销售事业部面临了具体的挑战。
1、 理念文化层面的冲突问题
德国文化崇尚个人主义,德国人信仰科学,崇尚科学、尊重科学,其文化特点是遵循人性善恶的自然人性观,坚持以新教伦理为核心的工作价值观,以个人主义为特征的人文主义价值观,以“纯粹理想”和“实践理性”为根本的理性主义价值观,主张战胜自然。而中国文化以儒家文化为主体,强调“家”的理念、人本主义和中庸之道。 德国文化所崇尚的个人主义和中国文化所崇尚的集体主义,常常造成理解问题的冲突。
2、 制度文化层面的冲突问题
中德两国的企业在制度文化方面也有较大的差异,德国主要采取短期雇用制,即员工和企业之间是有明确的雇佣年限说明,雇用期结束后,双方都有继续选择的权利。同时员工的薪酬考核
也不会由于竞争而造成心理上的失衡,强化了员工的集团主义精神,因为具有更加趋同的价值观,从而能够更加容易的激励员工的主观能动性,使得企业的人力资源得到有效的利用。能够得到领导的赏识,是个人晋升和职业发展的一个突破口,这种状况导致了一些人追求华而不实的工作方式,追求短时的工作效果,造成一时的所谓“轰动效应",但并没有真正去通过自身能力的提升来改变自己。
3、 行为文化层面的冲突问题
中德双方企业领导行为比较典型地冲突表现在决策方面。德国企业普遍重视员工参与企业决策,员工对于企业的决策可以给出自己的意见,并且管理层会重视来自员工的建议,因此德国员工普遍愿意加入到决策的制定中去;中国企业的决策行为与德国企业有很大的不同,这源于中国的经济体制、社会制度以及企业自身体制与德国的差异。中国企业的决策领导通常具备详细的政治、政策等信息,由于普通员工对于相关信息的不对称,很难在决策过程中提出有效建议,因此,企业决策变成了管理层的单一决策,通常不会采纳员工的建议作为企业决策
三、一汽-大众奥迪品牌中德在跨文化管理的对策
跨国经营管理过程中的跨文化包容问题是 一个重要问题。由于跨国公司必须面对国际间的文化差异,跨文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在,势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。跨国公司的管理应充分认识跨文化差异,对员工进行跨文化培训。我们认为跨国公司的管理对策应包括:
1.实施本土化策略
本土化策略就是本着思维全球化和行动当地化的原则来进行跨文化管理。通常跨国企业在海外进行投资要不可避免地雇用一部分甚至大批当地职员。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。在具体运用中,可采用四种做法来避免文化差异造成的文化冲突:(1)尽量选用拥有当地国籍的母国人;(2)选用具有母国国籍的外国人;(3)选用到母国留学、工作的当地外国人;(4)选用到当地留学、工作的母国人等。
2.多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存,母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,二者同时运行于公司的操作中,这样可以充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。
3.文化混合型管理
针对总部在美国的跨国公司在中国的管理,周晓华提出了四种解决方案,包括:
(1)美国文化主导型:就是在公司内部以美国文化为主导型文化;
(2)中国文化主导型,她指出这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响,极易给公司管理造成动荡; (3)中美文化合作型; (4)中美文化混合型。
这第四种是周大力赞赏的,她说公司以中美文化的优点为导向,结合本公司的发展,提出公司独特的公司文化,公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力,这样在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。
4共同价值观管理
戴恩民指出在有两种或以上的文化在公司并存的情况下,管理中要注意对对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。在此基础上,到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值观,有可能很难获得成功。
四、结论
跨文化研究的发展是因为现实的需要，经济全球化必然带来世界范围内的贸易和交流，想要有效交流就必须互相去了解对方甚至多方的文化，而了解完他国或是不同的文化之后就要根据不同的文化特点进行有目的的沟通，我认为这就是一种跨文化传播。任何交流都会有摩擦和冲突，但是如果我们能掌握一些跨文化传播的规律和技巧，就能减少一些不必要的矛盾。
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