汽车资源
汽车装配件公司
xxx集团有限公司
目录
第一章资源能力与核心竞争力 (4)
一、价值创造 (4)
二、内部环境分析中的挑战 (5)
三、战略决策的基本类型 (6)
四、战略决策的层次 (8)
五、企业的能力 (10)
六、核心竞争力 (11)
第二章项目背景分析 (14)
一、进入汽车零部件行业的主要壁垒 (17)
第三章公司简介 (20)
一、基本信息 (20)
二、公司简介 (20)
三、公司主要财务数据 (21)
第四章法人治理结构 (23)
一、股东权利及义务 (23)
二、董事 (25)
三、高级管理人员 (30)
四、监事 (32)
第五章 SWOT分析 (34)
一、优势分析（S） (34)
二、劣势分析（W） (35)
三、机会分析（O） (36)
四、威胁分析（T） (37)
第六章组织架构分析 (41)
一、人力资源配置 (41)
二、员工技能培训 (41)
第一章资源能力与核心竞争力
一、价值创造
公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属
性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。
归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。
过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞
争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。
二、内部环境分析中的挑战
管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。
对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，
这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。
三、战略决策的基本类型
正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、
构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略
即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取
得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的
行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是
真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞
争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的
基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力
度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。
在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结
成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。
每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、
增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份
额等。