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世界正在以一个前所未有的速度，冲向一个未知的时代。我们正在面临着前所未有的喧嚣与焦虑。作为医院的后勤服务者，其主要工作就是与人打交道，与人们的“喧嚣与焦虑”打交道。这也表示，医院物业工作不但需要专业与方法，责任与担当，更需要有能力应对不确定性的变化。就像斯马特物业董事长张林华所说的那样“我希望大家所看到的斯马特是一个应时而变，开放而包容，有责任有担当的企业。”
经历过新冠肺炎疫情的斯马特，顺势而为，朝着“在不断帮助人发展的过程中，实现客户、公司和员工共同成长”方向不断前进。甚至还在招投标活动几乎停滞的背景下，接连接到项目，非常了不起。本期杂志采访了充满理想与情怀，身
怀责任与担当的北京斯马特物业董事长张林华，探讨了医院物业收获与思考，创新与变革，以及未来的发展方向等。
《城》：您认为今年的医院物业企业是怎样的一年？很多人都说此次疫情有“危”也有“机”，您怎么看？
张林华：
毫无疑问，今年当然是不平凡的一年。国内、国际的经济环境发生很大变化，各行各业都面临着挑战，医院物业企业也是一样。
至于对危机的看法，短期之内，我认为疫情是一个“危机”，但长期来看，对于一个品牌企业、具有生命
力的企业来说，就是一个“机会”。每一个行业的头部企业都有竞争优势，例如品牌优势、人才优势、资金优势、管理和文化优势等。当危机来临，一些不合格、不专业的企业首当其冲被淘汰掉。市场空间开始变大，这就预示着机会，也意味着给那些“优秀企业”，充满竞争力、生命力的企业带来机会。
斯马特在物业管理行业医院细分领域深耕17年。多年来，锐意进取、砥砺奋进，十分注重品牌建设、团队建设、企业文化建设，以及增强竞争优势。
我希望危机来临时，斯马特能够把握住机会，像冲浪一样乘风破
浪，迎浪而上，长久生存下去。
《城》：疫情考验着企业在综合应对疫情防控、治安防范等方面的专业能力，斯马特是怎样做的？
张林华：
疫情期间，我们严格按照《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》《医院物业管理区域新型冠状肺炎疫情防控工作操作指引》等进行全面的工作。在管理上，我们实施品质全流程管理，推行标准化管理，实施作业有程序、管理有制度、考核有标准的工作机制。建立了一套“智能化中心服务管理体系”，集中对工程维修、保洁、保安、陪护等服务项目进行管理，借助后勤服务平台管理体系有效监管。
除此以外，斯马特还非常注重团队建设。我们的团队建设分为了以下几个内容：一是去年年底，我们开始实施合伙人制，把所有工作人员的精力调动起来，这非常有必要；二是我们在不断推进阿米巴经营模式，每个阿米巴小单位之间相互激励，发挥着切实的价值与作用；三是注重打造新型服务，实现共同成长。斯马特管理人员的技能培训与素质教育的学费全部由企业承担，鼓励员工为自己职业生涯做规划，包括他想成为怎样的人，需要企业给予哪些支持与帮助等。这都契合了斯马特“在不断帮助人发
中国物协副秘书长、医院物业服务企业联盟第二届轮值主席、北京斯马特物业管理有限公司董事长张林华
■ 本刊记者_钱杰丽  冀亚欣
聚焦/ Focus
斯马特是一个应时而变，开放而包
容，有责任、有担当的品牌企业。当
我们有了正能量，不断学习，不断
上进，怀着感恩的心去回报客户，汇
聚起来的力量才够强大。所以，我常常对公司工作人员讲，疫情之下，我们要充分发挥比较优势，尤其是斯马特深耕医院物业领域多年、拥有深厚的企业文化和管理经验等优势。只有将这些优势释放出来，才能实现“共建、共享、共赢，打造魅力斯马特”的目标。
《城》：您认为医院物业服务管理的创新思路是什么？您如何看待价值再造？
张林华：理念创新很重要。企业的发展要符合国家发展的战略大势。我们要坚定我们的文化自信，坚定企业内部的制度自信，保证为客户提供高品质服务。
五年前，斯马特选择阿米巴经营模式后，成效一年比一年好。今年疫情期间，这一模式正式全面推行，
发挥出很好的作用，将来年终分成就会根据这个模式来进行。我们一个运营总监刚从项目回来，他说客户非常认可我们公司的服务，以后他们的新大楼一定会继续用我们这样的公司，他还对公司实行的阿米巴经营模式产生浓厚的兴趣。
企业的创新不仅仅局限于此。我们需要从理念、技术和商业模式
等方面综合考虑创新的问题。创新
也不只是使用新的设备、技术，还
要重视人的理念创新，达到由上到特斯拉新董事长
下、由内而外的立体式创新。就像
我们正在打造的“相关利益方”模
式，未来斯玛特会和所有的供应商
在一起进行交流，来看看我们能为
对方做些什么，更好地融合。
“价值再造”不一定适合所有
企业，有条件和有能力的企业可以
选择“再造”，但并不是行业里所有
的企业都要去强求价值再造，选择
合适自己的最重要。斯马特今年的
合伙制度，就属于管理模式价值再
造之一。未来，我们可能会继续选
择打通上下游价值链，创造更多、
更大的价值。
即使斯马特在医院物业方面
有专业的服务模式，但同样需要进
行企业兼并购，或者以股权形式参
股、控股。这样可以解决结构不平
衡和规模小等问题。举个例子：斯
马特现在需要食堂，我会选择并购
一些企业，让他们通过我们的平台
去做。如果兼并购工作做完后，我
认为还不够大，我可以和更大的头
部企业合并，接管他们的医院项目，
这样斯马特又变成了头部企业的一
部分。这种“再造”就属于同类功
能的再造，属于专业化分工的“再
造”。打造集团化、体系化、一体
化，形成更大的竞争优势，各体系
之间相互补充，相互完善。
《城》：2020年行至过半，斯马
特有哪些规划与部署？
张林华：前些天我曾提到过斯
马特的目标是“按照原来计划，今
年的目标任务是在去年的基础上，
增加30%的收入。”但在当前背景
下，这样的目标实现起来有点困难。
而如果把这一目标放到3-5年甚至
10年的角度看，保持较高增长是没
有问题的。
目前，我们只要蓄势待发，沉淀
自己，当好的发展机会出现时，才能
及时把握。疫情期间斯马特接到多
个项目，这其实出乎我的预料，由于
疫情原因，我都没有到场，但甲方的
反馈非常好，还高兴地跟我说“你
们从哪里招来那么多专业的人，现
在不是疫情吗？”我认为这就是品
牌影响力和能力建设的具体体现
吧！当企业把每一个项目都经营好
了，就能收获良好的口碑与品牌知
名度。
张林华董事长深入抗疫一线
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