《市场营销案例》之九
华龙的“大众化”定位
1994年3月，华龙开始建厂，当时华龙职工不足百人，固定资产不过200多万，仅有两条班产3万包方便面的生产线，是一个名不见经传的小企业。然而仅仅5年多的时间，已发展到厂房面积40万平方米、员工6600多人、总资产12亿元、30条班产12万包的生产大线、日生产能力1000吨的规模，1999年年产能力创造了36亿包的纪录，占中国方便面总产量的1/9。这个年销售额12亿元、年利税4000多万元的中国第二大方面生产企业，一跃成为集方便面、面粉、包装、汤料、运输、建筑于一体的国家大型二档企业，并成为“中国少年儿童方便面惟一的生产基地，惟一指定产品，惟一指定品牌”，“华龙”商标近日还被评为“中国驰名商标”和绿食品，成为颇具活力和发展潜力的民族方便食品行业的主力军。
一、行业背景
生产线350条，年产量11.6万吨；1992年底，年产量达26吨；1993年，方便面生产厂家约为500家，方便面生产线1200条；1994年，全国有800多个方便面生产厂家，1700多条生产线；1995年，生产厂家1500多个，生产线3000多条，年产能力达350万吨，实际产量约为170多万吨。
方便面市场是一个竞争相当激烈的市场。国内各厂家竞相压价、挤兑以及五花八门的促销活动，使企业始终在超低利润上运行，甚至无利可图，使行业竞争混乱无序。华龙另一方面的压力来自国际集团的入侵和渗透。就市场竞争格局来看，经过几年的大洗牌后，方便面市场留下来的基本上是有经济规模、技术含量相对较高的生产厂家。市场呈现出典型的寡头垄断市场特点。依据“卖方集中度的产业组织理论”，当卖方集中度（指前几位品牌累计的市场占有率，如前两位被称之为CR2）大于50%、且有显著经济规模、产品差异大，又有较高的市场进入壁垒的行业称为寡头垄断的市场结构。中国方便面市场的行业集中度十分高，CR4=85.3%,CR2=64.1%。前两位寡头就是来自台湾的康师傅和统一。目前，康师傅拥有88条生产线，年产量达50亿包，尽管开工不足，在全国城市市场占有率仍为47.84%；统一在大陆市场的占有率为16.3%。
二、市场定位
地处河北省隆尧县莲子乡镇、坐落在隆尧、任县、巨鹿三县交界处的华龙集团，离省会石家庄和市府邢台都有不短的距离，离北京就更远，可以说没有太大的地理优势，也谈不上有什么政治与经济背景。而且，1994年上马时，方便面的销售形势并不好，许多厂家纷纷下马，而华龙却决定要上方便面，这是为什么呢？
通过市调查，华龙的决策者发现，发达国家粮食加工产值一般上粮食产值的4倍到6倍，人均年食方便面60至70包。而中国粮食加工能力很低，人均年食方便面才12包，方便面前景广阔，其生产和销售在中国仍处于发展期，可以说是一项朝阳工业。尽管当时，国内有1800条左右的方便面生产线，多数是班产3万包的小流水线，设备并不先进。分析国际市场得知，方便面是微利产品，靠量取胜。如果把量搞大，还是有潜力的。另外，中国大多数方便面企业非常分散，没有集中经营、集中生产，优势没有发挥出来。在种情况下，一旦有个高起点、高投入的方便面企业，用大手笔去搞大批量生产，还是有优势的。为此，他们下决心大规模地上面方便面。
华龙面最早生产的是满足大众需求的中低档方便面，面向广大城乡的工薪阶层。在华龙集团的九位股东中，五位是搞方便面出身的，四位是制糖或经商的。他们通晓方便面的生产技术，
也了解市场，有许多关系密切的客户。具有多年食品经营经验的范现国，更是早在筹办项目时，就在准产品市场定位上下功夫。华龙人通过对国内外食品现状和发展趋势的调查研究，发现在我国的方便面市场中，一些大企业、大集团往往把眼光盯在高层次消费上，无心顾及或有意无意忽略了中小城市和广大农村的消费体，而这一体随着我国市场经济的发展和生活方式的改变，心将对质量可靠、价格低廉的中、低档方便面产生很大的兴趣和需求。市场机会在于寡头弱点。于是，最初他们果断地将华龙方便面的产品更新换代定位于“大众化”。
几年来，通过生产和销售的运作，华龙生产的方便面逐渐形成了“大众面占市场、中档面创效益、高档面树形象”的市场定位“三部曲”。大众面占市场，即以分量足、价格廉，每包仅几毛钱的面，让消费者得到更多的实惠，牢牢占领这个层面的市场；中档面创效益，即靠大众面闯开市场后，依靠价格适中的中档面获取可观的效益，不断满足多层次、多区域消费者的需要，建成全国同行业一流的厂家；高档面树形象，即展示华龙的综合实力和产品水平，适应消费者日益增长的物质生活需要。具体来说就是：大众面主要面向农村和农民；1998年，华龙新上市的双料包“小康家庭”中档面，又把消费目标定位于中小城市的工薪阶层；不久，华龙仔香脆面消费体确定为少年儿童和小学生；至于价廉质高的高档面，则让其进入
大中城市的超市和连锁店。目前，大众面市场已经稳定，中档面市场已初具规模，高档面市场开始形成。这既是华龙的产品延伸战略，也是企业的发展战略。
全国各省市区对方便面的需求是华龙进行市场定位的首要条件。为此，华龙的决策者采取了“晶体法”，也叫“ABC法”和“鱼塘法”，即通过市场调查，获取该地区人口、面积、饮食习惯、购买力水平、主要竞争对手等情况，对方便面市场情况了如指掌。
三、销售渠道
早在建厂之初，华龙就把产品的销售问题摆在首位，通过对各种销售方式的分析研究，根据企业及产品的特点，决定选择经销商经销方式。他们首先在邢台、石家庄、保定、太原等地按照资金雄厚、有较好的地理位置和醒目门店、有较强推销能力三个条件，选择了10余家经销商，并确定一个地方只保持一个经销商，以防止他们竞相压价而损伤产品形象和声誉，保证产品一上市就出现供不应求的局面。随着生产能力的不断扩大，经销商越来越多，现已在全国600多个县市设立了国定的经销总代理，集团公司所属营销公司就有市场监管人员300多人。在这些经销部的下边，还有一批、二批、三批，再下边有夫妻店，全国有几十万户在销售华龙方便面。
华龙制定了“800计划”，即立足北方、辐射全国、面向中小城市和农村，面广点密，步步为营，发展800个经销商，以保证华龙产品的畅销不衰。在具体的市场运作中，他们视客户为上帝，十分注意保护经销商的利益，以调动他们的积极性，实行了以下三条原则：一是坚持谁发展谁受益的原则。每省先选定60个大户，然后滚雪球式往外发展，逐步联网成片。对当地已有经销商的，绝不接受新经销商，实行经销商区域自治，合理设置区域经销点，谁开辟市场谁受益，并且终身受益，切实保护经销商利益。至于各县，先各自选定三个客户进行比较，然后只有确定一个规模大、信誉高、资金雄厚、辐射面广的经销商，依托他再去销售，这比自己单独设店节省。二是送货上门，合理确定运费。对易销的大众面，全国实行统一的出厂价，运费由经销商自己负担。对中档面，全国实行统一的出厂价，运费由华龙负责。三是实行销售回扣和奖励。销售回扣即每年年终结账时，付给经销商货款总额2%的回扣。销售奖励即华龙拿出全年利润的30%，按月销售额的多少，区分不同档次进行奖励，销售越多，奖励越高，每年11月份兑现，从而建立起产家与经销商联销、联利、联心的具有华龙特的销售渠道。
四、广告促销
“华龙面天天见”，当人们从电视广告、街头壁画等各种不同类型媒体上不时看到有关华龙的宣传广告时，无不感到该集团公司的决策者有着强烈的名牌意识。华龙实施名牌战略的首要一招是注重宣传效应。他们深知，好酒也怕巷子深，名牌只有通过社会媒体的宣传和报道，才能为消费者了解、认识、接受，才能成为名副其实的名牌。因而，他们对宣传产品品牌的行动越来越自觉，力度不断加大。据统计，建厂以来，他们用于广告宣传的投入已达近亿元。华龙做广告宣传的形式主要有四种。
首先是电视广告宣传。华龙人认为，广告宣传是低成本扩张、高效益回报。确切地说，是为了大规模的发展壮大。许多经销商正是通过广告宣传才慕名而来的。华龙人掌握的原则是：产量由低到高，逐月逐月增加；广告由高到低，逐步从中央台打到地方台。他们特意邀请中央电视台拍摄了华龙专题片，在“经济半小时”中播放，创意了广告用语和画面，在中央电视台几个频道每天10多次滚动套播，在黄金时间重点播出；另外，他们在山西、河北、内蒙、吉林等十几家电视台和100多家地方电视台播出华龙的电视广告，广告覆盖面达到10亿人口以上。
华龙面的电视广告十分注重名人效应。大众面“第二代”及“小康家庭”，请小燕子赵薇担纲主
演，广告词是“面身加鸡蛋，提质不提价”。而电影表演艺术家李仁堂、张国民所做的“农家兄弟、实实在在”以及于文华、尹相杰为“煮着吃”所做的“好像小时候妈妈做的手擀面”，又为华龙的新产品在激烈的市场竞争中推波助澜。
大众广告背景音乐二是墙壁广告。在冀、鲁、豫和西北、东北各省的国道两侧，书写墙壁广告8000余条，十几万平方米，开支超过百万元，其数量、质量均居全国户外墙壁广告之最。特别是京安高速公路两侧，华龙的广告成为一道亮丽的风景线。华龙还出资120万元，买断了京石高速公路、正定机场塔广告的3年发布权。
三是抢抓机遇，特别是每年春秋两次糖酒交易，不惜重金，大造声势，扩大影响，广树华龙形象。
再次是积极参与社会公益活动。赞助全国八运会男篮石家庄赛区的比赛，并冠名华龙杯。1998年张家口发生地震后，华龙及时运送价值5万元的方便面救济灾民，使华龙在追求社会效益的同时，企业声誉得到提高。
高起点、大面积、全天候、多形式的宣传，使华龙面迅速发展成为全国知名品牌。专家估算，华龙品牌无形价值达10亿元以上。
资料来源
樊宪跃、江山：《网络营销 名牌运行》，《经济参考报》2000.2.21—25
徐鹏：《方便面市场仍在寡头垄断中》，《中国经营报》2000.2.22
分析讨论题：
1、 华龙市场定位的根据是什么？是否恰当？需不需要调整？
2、 华龙的渠道策略和促销策略是否与其市场定位直接相关？
3、 你怎样看待华龙的广告策略？
4、 如果你是华龙的决策人，如何处理与康师傅和统一的关系？竞争战略如何制定？
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