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《管理学基础》
案 例 精 选
 
黑龙江生物科技职业学院
【案例1-1】 摩西审案
【案例1-2】 麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
【案例2-1】 金融航空母舰花旗银行
【案例3-1】 白沙的简单管理
【案例3-2】 太阳不落的销售帝国
【案例4-1】 “价格屠夫”之称的格兰仕
【案例4-2】 目标管理三阶段
【案例4-3】 乔森家具公司五年目标
【案例4-4】 开发新产品与改进现有产品之争
【案例5-1】 巴恩斯医院
【案例5-2】 比特丽公司的分权管理
【案例5-3】 温特图书公司的组织改组
【案例5-4】 方正电脑公司的绩效管理
【案例6-1】 哪种领导类型最有效
【案例6-2】 提升
【案例7-1】 无效的激励不如不激励
【案例7-2】 直销公司
【案例7-3】 沃尔玛文化
【案例7-4】 “421”机制
【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励
【案例7-6】 海尔文化
【案例8-1】 苏南机械有限公司
【案例9-1】 企业制度创新的范本----黎明集团
【案例9-2】 富铜公司破产
【案例10-1】海尔经营战略
【案例10-2】液态奶行业营销管理
【案例10-3】丰田公司
【案例10-4】腾讯公司的竞争策略
【案例10-5】薯条做出大产业
【案例10-6】北大青鸟APTECH
【案例10-7】脑白金档案
【案例10-8】顽主时代
【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密
第一章一汽丰田网站管理与管理学
【案例1-1】 摩西审案
摩西带领以列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
案例分析：
1、管理者的工作，不是靠自己一个人的力量完成任务，而是要创造并提供能使部属专心完成任务的环境条件，激发他们的能力与意愿，从而共同实现组织的既定目标。
2、摩西作为一名领袖，也就是我们今天所说的管理者，他的工作方法违背了管理过程中应遵循的职能。
3、管理者应善于凝聚部属及相关人员的整体力量，进行工作分配并充分授权，保持并促进“组织中的人”向正确的方向前进，做正确的事情。
管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：那就是“管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成”。
    一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确对待组织中各个阶层的每一个人。
    管理者有时难免需要抑制自己直接完成某项工作的冲动；有时又必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。
    管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。
为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者首先需要分析他们在组织中的具体角。管理者除了自身应认真考虑如何开展工作外，还要随时检讨工作上需要改进的地方。
为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。
AMC安盛管理观点：
*主管是劳心而非劳力者。
*主管不是主官而是引导别人把事做好的人。
管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。
【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业“巨无霸”
麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。
  在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的“圈地”项目。
  世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，
相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎“微乎其微”。正是这些“微乎其微”的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。
“蚁穴”之一：价格纷争丧失把握市场的能力
  两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
  这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
  与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这
一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
  在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
“蚁穴”之二：盲目开设分店丧失核心品牌
  由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在２００２年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每３小时一家。然而，从１９８７年到１９９７年间，虽然麦当劳的分店增加了５０％，但销售总额却下降了２％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
  特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的３／４，自格林伯格１９９８年上台以来，特
许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———“麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
  尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到４３％。
“蚁穴”之三：经营环境恶化
  除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。
  首先是快餐影响消费者健康。已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。媒体也曾报道麦当劳“毒油”事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。
  其次，文化冲突事件增多。麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。
  其三，全球“反快餐”、“反麦当劳”运动的进一步发展。人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。每年的１０月１６日甚至成为“世界反麦当劳日”。
第二章管理思想发展的演变过程
【案例2-1】金融航空母舰花旗银行
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战
略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
  以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
  目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
  客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过
潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
  我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。