摘　要：壳牌、华为和洛克汽车公司研发体系各不相同，在研发组织结构、研发计划和经费安排、研发流程管理、外部协同研发方面各有特，也有共同点：总部统一管控，研发资源高度集中；业务需求驱动，研发机制高效协同；运用市场化机制，有效转化研发成果；积极推进开放式创新，外部协同助力技术研发。这些特点能够集中内外部各种资源推进技术研发工作，促进科技研发成果的高效应用和转化。中国油气企业应该更加注重企业开放式研发创新，优化科技资源配置，实行优势互补以降低研发成本和风险，同时提高研发成功率和科技贡献率。建议油气企业总部科技管理部门对公司研发资源加强管控力度，对研发经费和队伍实行统一管控和统一调配；改变研发项目计划由研发部门主导的现状，由业务部门和研发部门根据市场业务需求，共同制定研发计划；根据企业自身业务需求，建立较为完备的外部协同研发项目体系。
关键词：研发管理；研发组织；研发计划；研发流程；外部协同；中国油气企业；启示
Abstract ：Shell, Huawei and Local Motors have different R&D systems with their own characteristics and similarities respectively in terms of R&D organizational structure, R&D plan and funding arrangement, R&D process management, and external collaborative R&D, including unified control by headquarters and highly concentrated research and development resource, the highly-efficient R&D mechanism of business demand driven, the effective transformation of research and development results via market mechanism, the active promotion of open innovation, and the external collaboration helping th
e development of technology. They can concentrate both internal and external resources to accelerate R&D work, and promote efficient application and transformation of R&D results. China’s oil and gas companies should pay more attention to open R&D innovation, optimize the allocation of scientific and technological resources, adopt complementary advantages to reduce R&D costs and risks, and improve R&D success rate and technological contribution rate. This paper suggests that headquarters’ technology management department should strengthen control of all R&D resources, unify control and allocation of internal R&D funds and teams, change the current situation that R&D project plan is dominated by R&D department and the R&D plan should be formulated by both business department and R&D department according to the market business demand instead, and build perfect external collaborative R&D project system based on their own business development demand.
Key words ：R&D management; R&D organization; R&D plan; R&D process; external collaboration; Chinese oil and gas companies; enlightenment
企业开放式研发创新初探及对中国油气 企业的启示
——壳牌、华为和洛克汽车的研发体系建设
张书文1，黄磊1，赵前1，刘朝辉2，司进2
（1.中国石油天然气集团有限公司改革与企业管理部；2.中国石油集团经济技术研究院）
A discussion on corporate open innovation and enlightenment for Chinese oil & gas companies
—The development system of Shell, Huawei and Local Motors ZHANG Shuwen 1, HUANG Lei 1, ZHAO Qian 1, LIU Zhaohui 2, SI Jin 2
(1. Corporate Reform and Management Department of CNPC; 2. CNPC Economics and Technology Research Institute)
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的市场竞争。当今国际经济竞争的核心是技术竞争，增强科技创新能力是提高企业核心竞争力的必由之路。世界一流企业注重研发体系建设，力争在关键技术领域实现重点跨越，引领行业技术进步，获取产业竞争优势。壳牌、华为和洛克汽车公司都是各自行业的领军企业，虽然研发体系各不相同，但都具有高效、协同、开放等特点，能够集中内外部各种资源推进技术研发工作，促进科技研发成果的高效应用和转化。
1　壳牌公司研发体系建设情况
1.1　壳牌公司的研发组织结构
壳牌是上下游一体化的国际石油公司，公司的三大业务板块分别是上游业务、项目与技术、下游业务。其中，项目与技术部（Project & Technology，P&T）集中管理集团所有研发工作，直接向首席执行官（CEO）汇报。该部门下设技术部和项目部，技术部由首席技术官（CTO）领导，设有技术研发、技术解决方案与部署应用、研发中心，以及外部技术协同等单元。技术研发单元负责技术创新与研发；技术解决方案与部署应用单元负责为业务部门提供总体技术解决方案，将技术研发成果应用于实际业务；研发中心分为全球性技术中心（设于印度、荷兰、美国三地）和区域性技术中心（设于巴西、中国、德国、阿曼和卡塔尔等地）两类；外部技术协同单元包括创意孵化器（Game Changer）、技术工厂（Technology Works）等。项目部负责各业务项目的管理与支持服务，包括油气田开发规划、项目执行、油气井及相关技术服务、技术授权转让、安全环保管理和采购管理等。
1.2　壳牌公司的研发计划和经费安排
壳牌将研发项目分成核心技术、持续改进技术、首创技术和基础研究技术4类。其中，核心技术直接与业务产品线挂钩并致力于产生现金流，包括地质勘探、提高采收率、润滑油配方等领域技术。持续改进技术偏重于改进技术工艺、提高设备效率和降低能耗，主要包括化工类技术，例如催化剂功能改进等技
术。首创技术主要为提升公司竞争力的集成解决方案类技术，例如海上浮式液化天然气（FLNG）技术。以上3类技术的研发经费均由业务部门提供。基础研究技术是指具有前沿性特点和长期价值，但短期难以见效的基础类项目技术，包括新能源、低碳类项目，基本不涉及勘探开发和化工等现有业务，研发经费由集团直接拨付。壳牌每年的研发经费总额约10亿美元，其中核心技术占40%，基础研究项目约占15%～20%。
研发计划由项目与技术部与业务部门协同制定。业务部门设有专职业务需求经理，项目与技术部设有专职技术需求经理，双方协调沟通达成一致后，报项目与技术部汇总形成公司研发计划，由首席技术官进行评估并与业务部门协商确定研发经费预算，提交公司审批。
1.3　壳牌公司的研发流程管理
壳牌的研发流程分为4个阶段：发现技术需求，开展实验室研发，进行现场示范，推广应用（见图1）。每个阶段都可从外部吸收各种创意和技术，也可在业务部门同意后，将研发成果向第三方授权转让回收研发成本，但业务部门对研发成果具有应用决策权和优先使用权。项目每个阶段都要进行评估审核，由评估委员会中的业务部门高管决策确认项目能否通过该阶段“门禁”，评估内容包括：技术与公司战略匹配性、商业价值和可行性等。每经过一阶段，研发项目逐渐成熟，项目数量也逐步精简，通过的项目将增加投资。最终当评估委员会决定项目可以进入推广应用阶段时，研发成果交给技术解决方案与应用部。技术解决方案与应用部和业务部门充分沟通，推进技术成果在各业务部门的应
用。各业务部门设专人负责推进新技术应用，并评估新技术对业务成本和效益的影响。
1.4　壳牌公司的外部协同研发
壳牌研发的外部协同主要包括创意孵化器、技术风险投资公司、技术工厂和产业联盟等。其中，创意孵化器负责辨识选取可能带来重大影响的外部创意，在技术创意早期阶段给予少量经费支持，并不参与股权投资。技术风险投资公司主要负责壳牌风险投资，为初创的能源企业提供发展资金，并且开展紧密合作。技术工厂负责将其他产业已经验证过的原型技术应用到能源领域，实现技术快速转化和规模化应用，关注示范和应用阶段的技术。产业联盟和各类协作组织向外部企业、知名大学和政府机构提供研发资金支持，致力于开展协作研发。
2　华为研发体系建设情况
2.1　华为公司的研发组织结构
华为是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，公司的4大业务集团（BG，或称事业）分别是运营商、企业业务、云业务和消费者业务。华为的研发组织包括与4大业务集团平级的2012实验室、为运营商业务集团和企业网络业务集团提供研发服务的技术解决方案部门，以及消费者业务集团和云业务集团下属的研发部门。2012实验室是华为的总研究管理组织，主要从事前瞻性、基础性科研工作，
主管整个集团的研发工作，直接向首席执行官汇报。2012实验室下设中央研究院、中央软件院、中央硬件工程学院、海思半导体、研究所、全球研发中心等研究机构。中央研究院又下设技术合作部、技术规划部等机构，其中技术合作部负责管理联合创新中心、开放实验室等开放式创新机构；技术规划部负责重大科研项目的计划和管理，并对华为各产品线研发项目进行统筹规划。
2.2　华为公司的研发计划和经费安排
在制定研发计划时，华为将研发项目分成两大类别。一类是基础应用性技术，将知识转换成金钱的技术，占研发经费的75%，主要由产品线主导，由各产品线自行立项管理，并报备技术规划部。技术规划部负责研究华为各产品可重复应用的技术点、各版本的不同及相互配合关系，为各产品线、各产品提供知识融合和共享。另一类是基础性、前瞻性技术，占研发经费的25%，主要由2012实验室主导。中央研究院下设的技术规划部，负责集团层面基础、前沿、重大科研项目的立项规划和统筹管理，
指吸收外部技术指公司技术流出：项目失败、
中止、撤资等指外部商业化应用
门禁1
门禁2
门禁3
发现开发示范应用图1　壳牌公司的研发流程
对各产品线研发项目进行协调，促进知识共享，避免重复开发。
在研发经费方面，应用性技术主要由各产品线资助，由产品线总裁决策，产品和技术管理团队给予专家意见。基础性、前瞻性技术主要由集团层面投资，由集团产品投资评审委员会进行决策。如果某个或某几个产品线认为该类技术有必要，也可以进行投资。几个产品线总裁可以商议投资方式，例如根据产品线的收入按比例投资。华为以市场需求为总体研发导向，对于中长期产品需求，在战略规划和年度业务计划中明确目标，确立研发项目；对于短期和急需产品则直接立项研发。
2.3　华为公司的研发流程管理
华为的研发流程主要体现在集成产品开发（IPD）管理体系，即基于市场和客户需求驱动的技术、产品规划和开发管理体系，包括技术开发、产品开发，以及各种研发支撑。集成产品开发管理的核心是由来自市场、开发、制造、服务、采购等方面人员组成跨部门团队，共同管理整个产品和技术的研发。
技术开发流程包括概念、执行和迁移3个步骤，分别指技术的概念设计阶段、研发执行阶段和成果迁移转化阶段。产品开发流程包括概念、计划、开发、验证、发布5个步骤。概念阶段包括项目情况的调查、可行性综合分析等；计划阶段包括技术规格确定、系统构架方案等；开发阶段包括功能样机和原型机设计等；验证阶段主要是对产品进行性能测试；发布阶段包括对外发布产品、市场宣传和策划文件等。
技术开发和产品开发流程的每个步骤，均须先通过技术管理团队及产品组合管理团队的技术评估，再通过业务投资管理委员会的商业评估。华为研发由分层级委员会团队决策，包括公司、产品线、子产品线共3个层级。各级委员会由相应级别的2012实验室和各产品线管理人员组成，对于产品线自行投资的研发项目，产品线总裁掌握最终决策权，在通过技术开发的概念阶段和产品开发的概念与计划阶段之后，才会大规模投资。技术开发和产品开发相互关联，在研发流程中会有一些技术开发成果迁移和转化到产品开发过程中。集成产品开发管理体系还提供研发项目管理、产品数据管理、市场、采购等一系列支撑流程和功能。
2.4　华为公司的外部协同研发
华为的外部协同研发主要包括联合创新中心、开放实验室、产业联盟、开源社区、开发者生态、学术研究合作、政府协作等多种模式，适用于不同合作对象，外部协同项目主要由中央研究院下设技术合作部
负责管理。联合创新中心的合作方以电信运营商为主，合力研发汽车、轨道交通、金融、新能源等领域的垂直解决方案；开放实验室致力于构建数字化转型共同体，拓展创新生态系统，与全球400多家合作伙伴进行技术与解决方案的联合开发并联合上市。华为还积极投入开源社区，目前在有重大国际影响力的开源社区中拥有十多个董事席位及200多个其他主要席位，并主动贡献开源项目。在消费者业务领域，持续拓展维护以终端云服务为核心的终端开发者联盟；在信息与通信（ICT）基础设施业务领域，面向运营商与企业市场，持续投资“沃土计划”，加速以华为云为底座的开发者生态能力建设。华为还建立了Ocean Connect Market平台，为合作伙伴提供物联网云市场，帮助伙伴招商和产品创新。在这个平台上，需求方可以发布项目需求信息，从而到伙伴参与项目共建。供应方可以获得产品开发、上线和运营的全方位支持，加速产品创新。
汽车之家上市
3　洛克汽车研发体系建设情况
3.1　洛克汽车公司的研发组织结构
洛克汽车公司（Local Motors）是秉承开源造车理念，为客户提供个性化定制服务的汽车制造企
业。公司正式员工只有10名左右，专职研发团队规模小，组织模式简单，研发和创新主要依靠外部协同。公司高层领导5人，分别是首席执行官、销售副总裁、研发创新副总裁、工程副总裁和微工厂总经理。其中，研发创新副总裁是研发体系核心领导，负责与主要利益相关方协作，筹集资金，建立创新制
造流程，确保项目研发顺利实施。研发队伍主要由活跃于Launch Forth 平台的方案提供者组成，研发队伍按照研发项目聚集，由洛克汽车的几位项目经理进行管理。
3.2　洛克汽车的研发计划和经费安排
洛克汽车的研发计划都发布在Launch Forth 开源社区平台上，研发团队也在这个平台上工作。平台上有20多万名社区方案提供者，已颁发奖金近百万美元。研发项目每个阶段每一流程都有展示，说明研发的具体内容和要求，召集社区内所有方案提供者贡献智慧。每一流程都设有悬赏奖金，被采用的创意和设计等解决方案都会获得相应奖励以及相关扶持。这些奖金和扶持由项目发起方提供，需求方提供资金。每个项目的项目经理一般5～15人，项目成员从数百人到数千人不等，随着项目所处阶段越来越成熟，参与的成员数一般会越来越少。项目经理主要负责研发项目的组织开展、方案筛选、专家评审、经费发放等。项目成员贡献智慧，方案被采纳者可以获得奖金和扶持。在研发最后发布阶段，方案提供者可以通过股权方式加入，获得利润分享。
3.3　洛克汽车的研发流程管理
洛克汽车公司的联合研发流程主要包括4个步骤（见图2）。第一步，征集和发现创意，提出理论性、设想型的问题，需要在洛克汽车的方案提供者社区中通过头脑风暴来征集创意。第二步，在方案提供者社区中征集设计方案和解决方案，提出具有挑战性的课题，并提供相应奖金，号召方案提供者发挥设计才
能，解决问题，应对设计和技术挑战。第三步，原型研发和设计，选用获奖设计，制造原型车辆和其他产品，并利用公司敏捷制造能力快速建造、测试和建设原型。第四步，向外界发布概念产品，引领未来的移动性方案，在微工厂中进行一定规模的生产。研发工作要一直延续到产品正式面市销售。
3.4　洛克汽车的外部协同研发
洛克汽车的整个研发过程都以外部协同为主，为技术解决方案的需求方和提供者构建了开放连接的Launch Forth 平台，提供各种重要的工具、技能和资源，例如免费使用一些设计软件等。需求方可发布需求，以较少的费用获得所需方案；方案提供者可获得高速无障碍的设计环境，在任何时间地点工作，创意和设计如果被采纳便会获得相应的奖金和相关扶持。在Launch Forth 平台上，除洛克汽车公司的研发项目，还有美国海军、安联保险以及壳牌创意孵化器的项目等。不同行业、不同公司需要研发的技术存在相通之处，可能有共同的方案提供者，
图2　洛克汽车公司的研发流程
征集和发现创意征集设计和解决方案
原型研发和设计发布概念产品
推广应用
项目经理（洛克汽车员工）项目成员
（活跃于平台的方案提供者）