⼀、市场挑战者竞争战略
市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，⾸先必须确定⾃⼰的战略⽬标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
（⼀）确定战略⽬标和挑战对象
战略⽬标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的⽬标和战略。⼀般说来，挑战者可在下列三种情况中进⾏选择：
攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满⾜的需要，有哪些使顾客不满意的地⽅。到领先者的弱点和失误，确定⾃⼰进攻的⽬标。例如，为了向亚洲的主要⾦融市场东京发起挑战，⾹港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费⽤，提供更⾃由的管理，努⼒克服官僚主义作风等。
攻击与⾃⼰实⼒相当者。设计夺取它们的市场阵地。
汽车市场细分攻击⼩企业。对⼀些地⽅性⼩企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚⾄这些企业本⾝。例如，美国⼏家主要的啤酒公司能成长到⽬前的规模，就是靠夺取⼀些⼩企业的顾客⽽达到的。
（⼆）选择进攻战略
在确定了战略⽬标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有：
正⾯进攻。正⾯进攻应是集中全⼒向对⼿的主要市场阵地发动进攻，即进攻对⼿的强项⽽不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、⼴告、价格等主要⽅⾯⼤⼤超过对⼿，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正⾯进攻的胜负取决于双⽅⼒量的对⽐。正⾯进攻的另⼀种措施是投⼊⼤量研究与开发经费，使产品成本降低，从⽽以降低价格的⼿段向对⼿发动进攻，这是持续实⾏正⾯进攻战略最可靠的基础之⼀。
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势⼒量攻击对⼿的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正⾯，实际攻击侧⾯或背⾯。这⼜可分为两种情况：⼀种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻对⼿⼒量薄弱地区。另⼀种是细分性侧翼进攻，即寻领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些⼩市场上迅速填空补缺。
包围进攻。包围进攻是⼀各全⽅位、⼤规模的进攻战略，挑战者拥有优于对⼿的资源，并确信围堵计划的完成⾜以打垮对⼿时，可采⽤这种战略。例如，近年来⽇本精⼯表公司已经在各个主要⼿表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠⽬结⾆。该公司在美国市场上提供了约400个流⾏款式，其营销⽬标是在全球制造并销售⼤约2300种⼿表。
迂回进攻。这是⼀种最间接的进攻战略，完全避开对⼿的现有阵地⽽迂回进攻。具体办法有三种：⼀是发展⽆关的产品，实⾏产品多⾓化；⼆是以现有产品进⼊新地区的市场，实⾏市场多⾓化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这是主要适⽤于规模较⼩⼒量较弱的企业的⼀种战略。游击进攻的⽬的在于以⼩型的、间断性的进攻⼲扰对⼿的⼠⽓，以占据长久性的⽴⾜点，因为⼩企业⽆⼒发动正⾯进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财⼒不⾜的⼩企业，持续不断的游击进攻，也是需要⼤量投资的。还应指出，如果要想打倒对⼿，光靠游击战不可能达到⽬的，还需要发动更强⼤的攻势。
上述市场挑战者的进攻战略是多样的，⼀个挑战者不可能同时运⽤所有这些战略，但也很难单靠某⼀种战略取得成功。通常是设计出⼀套战略组合即整体战略，借以改善⾃⼰的市场地位。但是，并⾮所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握不应贸然进攻领先者，最好是跟随⽽不是挑战。
⼆、市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取⽽代之，⽽是跟随在领先者之后⾃觉地维持共处局⾯。这种“⾃觉共处（ConsciousParallelism）”状态在资本密集且产品同质的⾏业（钢铁、化⼯等）中是很普遍的现象。在这些⾏业中产品差异性很⼩，⽽价格敏感度甚⾼，随时都有可能发⽣价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些⾏业中的企业通常彼此⾃觉地不互相争夺客户，不以短期的市
场占有率为⽬标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因⽽市场占有率相当稳定。
市场跟随者也不是被动地单纯追随领先者，它必须到⼀条不致引起竞争性报复的发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：
紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合⽅⾯，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发⽣直接冲突，有些甚⾄被看成是靠拾取领先者的残余谋⽣的寄⽣者。
距离跟随。这种跟随者是在主要⽅⾯，如⽬标市场、产品创新、价格⽔平和分销渠道等⽅⾯都追随领先者，但仍与领先者保持若⼲差异。这种跟随者可通过兼并⼩企业⽽使⾃⼰发展壮⼤。
选择跟随。这种跟随者在某些⽅⾯紧跟领先者，⽽在另⼀些⽅⾯⼜⾃⾏其是。也就是说，它不是盲⽬跟随，⽽是择优跟随，在跟随的同时还要发挥⾃⼰的独创性，但不进⾏直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
三、市场补缺者战略
在现代市场经济条件下，每个⾏业⼏乎都有些⼩企业，它们专⼼关注市场上被⼤企业忽略的某些细⼩部分，在这些⼩市场上通过专业化经营来获取最⼤限度的收益，也就是在⼤企业的夹缝中求得⽣存和发展。
这种有利的市场位置在西⽅称之为“Niche”，即补缺基点。
（⼀）补缺基点的特征
⼀个最好的“补缺基点”应具有以下特征：
有⾜够的市场潜量和购买⼒；利润有增长的潜⼒；对主要竞争者不具有吸引⼒；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能⼒；企业既有的信誉⾜以对抗竞争者。
（⼆）市场补缺者战略
那么，⼀个企业如何取得补缺基点呢？进取补缺基点的主要战略是专业化市场营销。可供选择的⽅案有以下10种：
按最终⽤户专业化。专门致⼒于为某类最终⽤户服务，如计算机⾏业有些⼩企业专门针对某⼀类⽤户（如诊疗所、银⾏等）进⾏市场营销。
按垂直层⾯专业化。专门致⼒于分销渠道中的某些层⾯，如制铝⼚可专门⽣产铝锭、铝制品或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某⼀种规模（⼤、中、⼩）的客户服务，如有些⼩企业专门为那些被⼤企业忽略的⼩客户服务。
按特定顾客专业化。只对⼀个或⼏个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通⽤汽车公司供货。
按地理区域专业化。专为国内外某⼀地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只⽣产⼀⼤类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门⽣产⼝⾹糖⼀种产品，现已发展成为⼀家世界著名的跨国公司。
按客户订单专业化。专门按客户订单⽣产预订的产品。
按质量和价格专业化。专门⽣产经营某种质量和价格的产品，如专门⽣产⾼质⾼价产品或低质低价产品。
按服务项⽬专业化。专门提供某⼀种或⼏种其他企业没有的服务项⽬，如美国有⼀家银⾏专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
按分销渠道专业化。专门服务于某⼀类分销渠道，如专门⽣产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供⾷品。
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩⼤补缺市场、保护补缺市场。例如著名的运动鞋⽣产商耐克公司，不断开发适合不同运动项⽬的特殊运动鞋，如登⼭鞋、旅游鞋、⾃⾏车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了⽆数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩⼤市场占有率，如耐克充⽓乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋。最后，如果有新的竞争者闻声⽽来的话，耐克公司还要全⼒以赴保住其在该市场的领先地位。选择市场补缺基点时，多重补缺基点⽐单⼀补缺基点更能减少风险，增加保险系数。
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