汽车保险续保　保险研究　2009年第11期应用研究I NSURANCE STU D I ES　No.11　2009　财产保险公司重塑商业模式框架思路探析
董迎秋
(阳光保险集团股份有限公司，北京100020)
[摘　要]　目前保险行业面临的核心问题之一是商业模式不明确。本文分析认为，创建一个成功的保险商业模式、实现业务盈利能力持续提升的根本出路在于明确“以客户为中心”的价值主张；通过产业链整合策略和价值链延伸策略，明晰需要满足哪些客户哪些价值的市场定位；再造运营流程，集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程，实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标；优化组织架构以支持运营流程再造；最终通过实现文化丰富与发展对商业模式深化进行巩固，从而打造出保险公司价值发展的新蓝海。
[关键词]　保险企业；商业模式；价值提升
[中图分类号]F840.32　[文献标识码]A　[文章编号]1004-3306(2009)11-0072-04
一、问题的提出
保险行业作为我国国民经济中巨大增长潜力的产业，目前却遭遇行业发展的“囚徒困境”。一方面，保险主体数量快速增加(从2004年底68家到2008年底的120家，其中财产险公司从35家增加至48家)，未来主体会继续增长。另一方面，行业整体的经营管理仍然停留在以产品为导向、以价格竞争为主要手段、通过铺设机构和增加人员来扩大规模的粗放式经营阶段，造成业务规模不断攀升的同时，经营结果却不见好转。根据中国保监会统计,2009年一季度保险公司预计利润总额为85.83亿元，其中财产险公司利润额仅为2700万元，而2008年同期为亏损52.25亿元。在财险方面，据中国人保的统计数据显示,2003年到2007年，平均费率由2.6‰下降至1.9‰，其中责任保险费率降幅高达47.8%，货运险费率降幅达35.5%。
究其原因，关键在于财产保险公司商业模式不明确。突出体现在：客户细分管理薄弱，缺乏明确的客户定位；价值主张不明确、产品和服务同质化强、差异化服务能力不够，每天仅能围绕价格(费率)做文章，而没有站在客户价值角度分析解决问题，从而造成客户满意度低、续保率低、公司持续承保亏损；服务和运营的标准化、规范化、自动化和共享水平低，导致运营成本过高、服务导向不明确，既造成公司运营流程损耗较大、交易成本过高、标准化服务能力差，同时又无法形成面向市场的快速反应能力；组织架构复杂、管理责任不明确、跨部门协作效率低，导致公司提出了一系列变革举措无法有效实施，从而制约了服务和管理能力。
二、重塑商业模式的框架思路
根据魏炜、朱武祥(2009)的定义，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。而创建一个成功的商业模式，保险公司必须同时考虑三个问题：一是谁是“利润相关者”，二是利益相关者之间“有什么价值可以交换”，三是如何设计共赢的运营流程和交易结构。根据保险行业特点，面对目前复杂的市场环境，保险公司必须用“大视野、大观念、大思路、大变革”的方式，全面审视目前的财产保险行业，用一种全新的思路打造一个全新的商业模式。
重塑一个明晰完整的商业模式、实现财险业务盈利能力持续提升的根本出路在于五大举措：明确价值主  [作者简介]　董迎秋，北京大学工商管理硕士，现供职于阳光保险集团股份有限公司。
张、明晰市场定位、再造运营流程、优化组织架构和文化丰富与发展，从而打造出保险公司价值发展的新的蓝海。
图1　商业模式框架图
  (一)明确价值主张
客户是金融企业最重要的资本来源，是价值创造的主要对象，是新增价值的主要受益者。因此，公司在价值增值过程中一方面要实现价值最大化；另一方面在价值分配过程中，应使客户价值最大化，使客户需求得到满足。这也同时要求公司不断优化内部流程、能够为客户提供持续价值，并在企业为客户提供服务的过程中得到持续回报，形成一个资本良性循环的过程，确保企业价值不断得到提升。因此，企业价值源于客户价值。
传统保险是基于一种风险转移的思维，但在金融全球化和综合经营的大背景下，金融行业乃至整个社会的产业链整合将成为趋势，保险公司必须树立以客户为中心的思想，通过资源整合实现价值创造是未来创新与发展的基本逻辑。
(二)明晰市场定位
商业模式中的定位主要体现在所需要实现的顾客价值上，即进入什么样的市场、提供什么样的产品和服务、深入价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系等，这关系到如何构建业务系统和运营流程、确定盈利模式、分布内部资源等。
美国市场营销学者温德尔・史密斯早就提出，一个市场的顾客是有差异的，他们有不同的需求，寻求不同的利益，企业应根据顾客的不同需要对市场细分。而保险不能对所有客户提供同样的费率、同样的产品、同样的服务。针对车险客户，可以通过不同渠道、不同销售模式、不同车型、不同区域进行分类，并从而确定服务标准；对于财产险客户，则可根据产业及行业分类，实行行业集聚策略，如面向传统行业及上下游行业；面向新兴产业：如通讯产业、电子产业、生物技术产业等；面向国家重点支持的重点产业：如农业、基础设施产业、高技术产业等。基于对客户细分市场的初步判断，保险公司可采取“多维度细分、交叉性管理”的方式，坚持市场容量、盈利性、共享性、资源匹配性原则目标市场定位原则，可以明确提出公司市场定位，即明确公司服务的客户和提供的服务。
保险公司在“以客户为中心”价值主张指导下，通过产业链整合掌握保险服务的主动权、通过价值链延伸提高客户满意度、通过内部模拟市场畅通运营流程，从而实现企业价值与客户价值的统一。明确价值主张要求保险公司必须建立三种思维模式:
1.产业链整合思维。产业链，是指资源从上游向下游产业或行业转移，直至消费者的路径。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是一个有机整体，各成员之间高度依赖，通过优势互补、资源共享和价值链对接等深度合作，整合产业链的价值创造能力，实现产业链成员互相协作、多方共赢的局面。就保险参与产业链的情况而言，车险产业链是由保险公司、整车厂、4S店、保险代理等中介机构、维修企业、零配件企业、
道路救援机构、医疗救治机构、损余物资回收处理机构、汽车贷款类金融机构、律师事务所、数据信息服务商、汽车研究中心等共同构成的产业链。而产业链整合策略，就是要保险公司主动地在整个保险产业链中突出重围，积极改善不利局面，逐步构建以汽车保险为主导的车险产业链，才是车险全面、协调、可持续发展的必由之路。而如何建立以
车险为主导的车险产业链呢?这就要求在整个车险产业链中，培育面向客户的卓越的客户服务能力，建立起保险公司自身的、产业链其他主体无法替代的核心竞争优势。
2.价值链延伸思维。保险价值链包括两大类活动：第一，基础性活动(支持性活动)。(1)管理组织架构设计、公司治理结构、经营管理体系建设、I T系统建设、风险管理体系建设，这些对于公司来说都是基本的管理活动;(2)人力资源管理和培训;(3)采购管理;(4)品牌建设;(5)技术开发，包括I T开发、再保险以及资产负债管理等。第二，经营性活动(创造性活动)，包括五种:(1)营销和销售;(2)产品开发;(3)服务(包括核保、保全等售前和售后服务);(4)理赔;(5)投资管理。而价值链延伸策略，则要求保险公司在价值创造活动中，做到至少两点：一是在整个价值链中，如何向前向后延伸，能够为客户提供一体化服务;(包括增值服务，从而形成具体特的价值网络)。二是内部流程要能够着眼于客户需求，尽可能减少运营流程内部的损耗(这就要求优化内部运营流程)，从而为客户提供更多的价值提升空间。
3.内部市场化思维。建立内部市场化，就是根据价值链的特点，通过内部市场机制的运行来调节企业内
部资源的合理配置、完成战略发展目标，使每一个参与者都应该是价值贡献者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果、每一个市场行为都能有效控制和约束、每一件事都讲求投入产出、每一个经营网点都要有活力、有效益。这就要求保险公司能够按照价值创造的要求，进行内部流程优化和组织架构调整。
总体来讲，保险公司必须站在产业链整合和价值链延伸的高度，采用前向和后向延伸思维模式整合市场需求，充分利用自身优势，积极参与到产业链的风险管理和价值链的价值提升之中，变被动为主动，实现从价值转移向价值创造过渡，推动行业从单一的“经济补偿”盈利模式，向“客户价值”盈利模式(“经济补偿+增值服务”)的转型。当然，不同保险公司依赖于其内部资源和公司优势，在其明确的价值主张前提下，其市场定位可能不同。
(三)再造运营流程
内部运营流程的优化，就要集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程，包括产品开发流程、销售流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等，将被分割的许多活动合并在一起，集成跨功能的活动，实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标，从而改善衡量绩效的关键指标(如经营成本、员工工作效率、客户满意度、盈利水平等)。
总分公司整合资源、共享服务是运营流程再造的基本目标。通过后援集中基本运作模式，整合客户接触
界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，搭建利用影像、工作流、客户关系管理等平台，从面向产品的业务模式转型为面向客户的业务模式。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化，突出安全性、便捷性和高效性。总而言之，实行后援集中，对实现服务标准化、降低运营成本、提高风险控制能力以及增强业务可扩展性具有革命性的意义。
保险公司运营流程再造，必须着眼于五种能力的培养：第一、选择力，指公司的客户选择能力，即指采取如何恰当的市场细分方式、如何选择具有价值的客户细分，这是保险公司首先要考虑的问题。第二、转化力，就是将无形的保险产品转化为优质的保险服务。保险公司作为服务行业的一大主体，向客户提供的是特殊的、无形的保险产品。这种产品不像电器、房产等有形商品对消费者有直接效用，它给投保人带来的收益具有预期性、不确定性和长远性。而且随着保险市场的逐步完善和人们保险意识的提高，投保人将会更看重公司所能提供的销售服务，而不仅仅是费率高低。因此，公司要不断改进和创新保险服务，将无形的保险产品转化为看得到、感受得到的优质保险服务(特别是理赔服务与保险延伸服务)，才能在激烈的市场竞争中，吸收到更多的投保人，更大程度地分散风险，提高盈利水平，形成未来保险公司的核心竞争优势。第三、创新力，包括产品创新力(不仅于新产品开发，也包括现有产品组合)、技术创新力、渠道创新力等。第四、整合力，包括整合组织资源、人力资源和内部流程再造的能力。第五、持续力，即随着市场变化和发展，持续提供优质服务的能力。
(四)优化组织架构
基于以客户为中心管理思想，要全面审视现有组织架构。保险公司战略目标的实现，需要上述运营层面的改革和优化，更需要相应的组织架构来支持，同时运营流程的改变也必然会要求架构的调整来提供更高地
保证。通过架构调整，使保险公司各级管理人员职责更加清晰、各项管理支持职能更加强化，执行机制更加畅通，执行能力会得到有效落实，执行力会大幅提高。
(五)丰富企业文化
商业模式创新、运营流程再造、组织架构调整，最终都是企业文化的丰富与发展。另外，物理架构的改变是容易的，但根本的改变应该是人的观念和思维模式。因此，保险公司要为流程重组营造良好的环境，以客户为导向的流程重组意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。此外，新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需要进一步的改进，企业必须以持续改进作为业务流程重组的目标。保险公司所有创新改革的实现路径(包括制度安排、设计、完善以及流程建立完善等)，同时也是企业文化的具体落实过程。因此，保险公司商业模式的重塑，要与企业文化的丰富和深化结合起来，从而使创新发展的成果更加巩固、文化的特更加鲜明、文化的内容更加丰富。
三、结论及建议
根据以上分析可以得出一个基本结论，即创建一个成功的保险商业模式、实现业务盈利能力持续提升的根本出路在于首先明确“以客户为中心”的价值主张；通过产业链整合策略和价值链延伸策略，明晰需要满足哪些客户哪些价值的市场定位；再造运营流程，集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程，实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标；优化组织架构以支持运营流程再造；最终通过实现文化丰富与发展对商业模式深化进行巩固，从而打造出保险公司价值发展的新蓝海。
总体来讲，结合保险行业的经营特点，对保险公司现有模式进行系统思考和全面梳理，从而实现商业模式的变革与重塑，对于提升保险公司核心竞争能力、推进保险行业持续健康发展，必将具有里程碑式的价值和意义。
[参考文献]
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[4]　魏　炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社.2009.
Abstract:One of the core issues that the insurance industry is being confr onted with currently is the a mbiguity of its business model.This essay holds the vie w that the funda mental way t o create a successful model of insurance business and i m p r ove its p r ofitability continuously is,t o uphold a“Cust omer2Focused”cor porate value;t o define, thr ough the strategy of the industrial chain integrati on and the value chain extensi on,one′s market positi on which exp lains what value of what kind of cust omers should be satisfied;t o recreate operating p r ocedures,es pecially the ones which have substantial i m pacts on cust omers′purchasing decisi on,s o that the whole business operati on p r oce2 dure is driven by cust omer de mands and ai m ed at cust o mer satisfacti on;t o op ti m ize the organizati onal structure t o support the reengineering of the operati on p r ocedures;and finally t o cons olidate the business model by realizing cul2 ture enrich ment and devel opment,s o as t o build the ne w B lue Ocean of the value devel opment of the insurance com2 pany.
Key words:insurance enter p rises;business model;increase in value
[编辑：王一心]