摘要：2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。这次事件使丰田遭受重大损失，但是其产生的原因也有很多自身的缺点，尤其是在公关危机的处理上很多措施不利，才造成了巨大的影响。因此正确处理公关危机是一个公司顺利发展的保障，很好的处理与周边的关系公司才能更加顺利的发展。
关键字：公关危机 责任 公正
一：丰田公司发展历程
丰田公司早期以制造纺织机械为主，1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。 1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用
装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。  
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972空滤多久换年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
近年来，丰田公司在全球的销售业绩不断攀升。2005年，丰田公司全球的总销量比2004年提高8%，为727万辆。2006年继续增长，近900万辆，同比增幅为10%。
进入2007年以来，丰田公司的经营状况继续向好。统计数据显示，2007年上半年，丰田公司的全球销量同比增长石家庄限号2021最新限号9月8%，为471.6万辆，超过了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球销量为467.4万辆），居全球各汽车公司之首。
二：丰田公司危机公关管理存在的问题
1.田危机管理失策的主要表现是反应力差:在危机处于萌芽状态时,不能快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力。去年8月份,美国发生丰田品牌车雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下,时隔两个月丰田才做出判断,认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到11月底,丰田才决定对凯美瑞、普锐斯等八种车型共446万辆汽车进行自主修理,媒体称之为“脚垫门”事件。去年7月份,日本国内千叶县发生普锐斯追尾事件,今年1月份丰田公司才对ABS防抱死制动系统进行修理,而在这之前美国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过100件,日本国内也有13件。当危机已演变成难以收拾的局面时,丰田副总裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉,丰田章男随后于北京现代索纳塔怎么样5日举行记者招待会道歉并说明情况。但令人遗憾的是,佐佐木真一坚持认为刹车失灵是“感觉问题”,丰田章男则坚持制动系统没有问题。这很难让消费者信服,以至于危机的冲击力越来越大。
2、不敢承担责任，妄图推卸，向公众隐瞒事实。 事实上，这次丰田的大规模召回并未为其赢得“负责任、有担当的”大公司形象，反而落得一个瞒而不报，涉嫌贿赂，赚黑心钱的奸商形象，归根结底，是这次召回的原因，不是自身发现问题后，为消费者着想，主动召回；而是，问题出现后，任何掩盖都已失去作用，问题爆发太过迅速，难以控制，消费大众都已觉察，开始质疑，并有部分国家政权介入调查，不得已而进行召回。确实，在问题出现以后，丰田公司将其雪藏近两周，在1月丰田汉兰达 2010款21日开始大规模召回宣布后，丰田公司在最初整整8天，几乎没有开展任何危机公关行动至2010年2月5日，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。这期间就涉及一个态度问题。从现在消费者的不满情绪来看，丰田公司做得十分失败。低水平的危机公关无疑是雪上加霜，导致丰田这样一个曾以质量标榜的汽车公司，变成一个狡辩欺瞒的公司，导致消费者发出这样的疑问，自己的知情权是否被忽略了？丰田是不是早就知道汽车有问题？未被召回的车型是否存在质量隐患？召回后，能否解决汽车的质量问题？这些问题在短时间内都无法得到权威且正式的答复，这无疑是对消费者积极性的一个打击，十分不利于丰田公司日后的恢复和发展。
3、消费者区别对待，没有做到公平公正 典型受害者就是中国消费者。对于此次危机，中国消费者格外宽容，并未像美国消费者一样，向丰田抛出一道又一道苛刻的难题，在销量
上，虽有减少，但下滑并不是十分明显，而中国消费者在危难关头的买车“力挺”，并未得到丰田公司任何的感激，反而刺激了丰田“区别待遇”政策的实施，以“代步服务政策”为例，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。与这种天堂式待遇相比，中国车主就可怜多了，在“乞求召回”这种愿望都不能达到的情况下，其他服务简直是奢望。丰田公司一系列额外服务是试图弥补美国消费者对丰田品牌的不信任，这种做法无可厚非，但令人不能理解的是，为何会对中国车主实施双重标准呢？美国市场固然重要，难道中国市场就无足轻重到可以任意丢弃了呢？还是丰田公司大企业病作怪，在骨子里将中国消费者低看一等，认为中国人除了丰田就没有其他汽车可买了呢？
  正是由于丰田的危机管理出现了如此多的漏洞,危机的冲击力才越来越大。美国国会24日的听证会,对丰田章男来说不啻是一场考验。丰田要想摆脱这场愈演愈烈的危机,除了尽力改善产品安全质量外,还需进一步提高危机管理能力。
三、丰田公司公关危机管理的对策
    尽管如此，但丰田公司对中国的态度上进行了补救：2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立 ， “中国质量特别委员会”作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统BOS，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。 但是，丰田公司的确也到了应该调整公关危机管理的时刻。
1、建立正确的危机预警系统，及时处理出现的危机问题
建立危机监控中心是做好危机监控与预警的有力措施，公司可把厂部作为全厂危机监控中心，根据可能发生的危机类型原因与日常管理职能的关系，分设各类危机监控分中心既做到分工协作，又方便管理。对一个在各地建立有若干分部的较大公司来说，在各部公关人员、经营者之间建立一条警报线，是一种较好的危机预警方法，它可使公关人员或经营者发现问题时及时通知其他分部有关人员，及早采取预控措施，避免同类事件的发生，即便危机发生，因为有了预控措施，也可及时排除险情。然后，制定危机管理计划，本着对公众负责的态度，迅速反应、果断行动，及时排除困难，积极主动的应对危机，绝对不能拖沓，被动接受，否则只会加深公众对其信誉的怀疑。新闻发言人要负责与外界沟通，尤其
是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息发布出去，形成有效的沟通渠道，对危机情况进行全面、清晰地预测，制定预防危机的方针、对策，为预警危机制定策略和在步骤，监督方针和步骤的正确实施，避免危机状花直至造成毁灭性后果。
2、及时识别危机，尊重事实，勇于承担后果，积极与受害公众沟通
犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。其基本对策是围绕把损失和危害降低到最低限度来争取公众的理解和谅解。以求在公众心目中重建企业形象。其根本是要有一项全面的公共关系计划，使危机造成的损失降到最低点。要要率先承认问题，了解事情经过，实事求是的承担责任，从顾客角度出发，公布补偿及方法标准并尽快实施，同时也要与顾客保持联系。 危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。 在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，
许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。
3、对待措施公平公正，并及时重塑公司形象
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众所周知，丰田公司在发生“召回门”之后的后期处理中，对中国的受害消费费者进行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在国内以官方身份率先炮轰丰田汽车在中国召回时存在地域歧视。 3月29日，浙江省工商局确认，一汽丰田签下“关于 RAV4召回汽车相关问题的处理意见”承诺书，做出上门召回、提供代步车、补偿以及解约全额退还订金等7项承诺。但是两天后一汽丰田却表示，将针对全国 RAV4车主推出一个“三选一”的免费检测服务，除此之外，不会对召回车辆车主包括浙江地区给予额外的经济赔偿。丰田的这番自相矛盾的表态，无疑打了浙江省工商局一记响亮的耳光。这种出尔反尔让人不得不怀疑丰田公司的诚信。 因此，丰田公司在处理危机时，应该正确的处理，对受害消费者对受害公众要热情接待，耐心倾听，不自我辩护，致歉、安慰、同情、关怀，及时回答问题，提出解决办法，事后保持联系，继续给予关心。决不能出现区别对待
消费者的情况，否则，将会严重影响公司的信誉，对公司日后的发展也将不利。在售后服务上尽量弥补公众的损失，重塑企业的形象，使其受到的影响尽量缩减到最小。 丰田汽车公司是世界范围内的大公司，如果不能正确处理公关危机，将使公司步履维艰，陷入困境。同时，危机处理的过程极为灵活，处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异，否则将徒劳无功，危机本身是一段不稳定的情境，决策者若能在第一时间认识危机，处理得宜，应能为自身、团体、企业创造更璀璨的未来。
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两汉：诸葛亮
  先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
  宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
  侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
  将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 
  亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
  臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。