本田公司的竞争战略
日本本田公司
企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。
“先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出地利用了“先发制人的循环”威力。
一、本田和“先发制人的循环”
之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。
1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。
东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守旧地的保守经营姿态。1955 ~ 1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增长了66%。本田为了加速这种发展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田
收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。
东风本田官方网本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世纪70年代，本田的收益扶摇直上，
财务状况明显改善。
本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。因为在当时的1967年，日本的汽车行业还很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资本打开，很多小的汽车厂家担心企业的前景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻出路。“日产”在吸收“五子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把“富士重工”在国内的生产能力纳入了自己的控制下，“丰田”和“日野”以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车行业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车生产上投下力量恰好是这个时候。因此在重新组合暂告结束，汽车行业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。
为了防止新事物的失败，本田必须动员手头上拿得出的一切资源，资金和技术不用说，优秀
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