一、企业概况
日普公司是专业设计、生产和销售电动代步车、电动高尔夫球车、电动自行车、多功能运输车的大型公司，现在的固定资产为2亿人民币。
2002年以来，日普公司成立了电动车技术研究所，汇聚了20多名高级工程技术人员，并与多家高等院校进行技术合作，潜心开发新产品，实现产品多元化、系列化，以满足国际市场的需求。经过多年的研究开发，现已批量生产了电动代步车，电动高尔夫球车两大系列16种款式的车型，销售前景良好。
为了打造公司品牌，日普走国际化发展之路，制定了一系列有效的措施，严格依据“ISO9001质量管理体系”操作，把品质、服务、价格、速度、创新放在首位，全面推行了“ERP”管理系统，充分体现了公司的核心竞争力，开拓了广泛的市场，赢得了众多客户的信赖。目前日普的销售已扩张到全球六十余个国家，销售网络遍及整个南北美洲大陆、欧亚大陆及澳洲大陆；代工及设计的客户更是遍布全球，尤其以欧洲美国市场为主。如今的日普已经是全中国最大的电动车制造商之一。
二、企业现状
1、经营状况
日普公司是集开发设计、生产和销售于一体的现代化专业公司，其主营业务是设计、生产和销售电动代步车、电动高尔夫球车、清扫车等电动车。日普公司占地面积31万平方米，拥有大规模的生产车间。除了在金华的总公司之外，日普在山东还设有分公司，并且公司在全国各地拥有庞大的销售渠道，市场覆盖率较高。
与绿源、尼康等知名电动车企业不同的是，日普并没有锁定电动两轮车这个细分市场，而是把重心放在了代步车的开发和研究上。由于我国将逐步进入老龄化社会，老年人的各种需求在大幅度地增加。“孝顺”一直是我国的传统美德，而收入水平和消费水平的不断提高，使年轻一辈为长辈添置出行车成为了可能。因此专为老年人出行而设计的代步车的市场潜力就非常地大。如今，代步车已经成为了日普的核心产品，并且是独一无二的特产品。
日普的各种产品是按多渠道模式销售的。电动高尔夫球车采取招标制，主要走政府公关路线；清扫车主要用于环卫，一般与大社区合作；而代步车采取代理加盟制，由专门的团队负
责招商，在市县级地区开设直营店。到现在为止已有6、7家加盟店开张了，而日普的计划是在3-5年内在全国开设2000家以上的直营店。
除了内销，外销也是日普销售体系中很重要的一个部分，甚至可以说是到目前为止最重要的部分。像电动高尔夫球车、清扫车等大型电动车在国内还没有足够大的市场，但它们在国外的需求量却很大，于是就成了日普向以欧美为主的海外市场出口的主要产品。同时这使得日普的产品出口量在同行业中占到了55%。
另外，日普坚持以诚信为本，努力为顾客提供专业化的售前售后服务。这也为日普在市场上赢得了良好的声誉，顾客的满意度普遍较高。
一个企业的成功，除了研发、销售等环节做得好之外，还离不开成功的内部管理，日普也不例外。
人力资源是一个企业最重要的资源，日普对员工的管理也有自己的一套模式。首先在人员招聘上，日普根据岗位的具体要求，招聘最符合岗位的人才，除了最基本的要求之外，只要求应聘者有胜任岗位的能力，并不太重视学历。而企业内的员工只要工作满2年便有机会凭自
己的能力得到晋升。企业很重视核心员工的培养，采取人性化管理，核心员工都能得到一定的补贴。
日普还是金融危机中少数几家没有裁员的企业之一。现在企业拥有400多名员工，员工流失率大概在6.8%左右，员工的忠诚度相对较高。而为了使员工的目标与企业的目标相一致，日普会在每年年中进行总结，纠正各个过程存在的偏差，以保证企业的运营按计划顺利进行。
经过长期的不懈努力，日普培养了一支极具有竞争力的员工队伍，体现了“高度诚信、优质服务”的日普文化。被政府授予“金华市重点企业”、“金华市纳税信誉企业”、“AAA级信用企业”、“诚信企业”、“中国公认名牌产品”、“浙江省优秀科技产品”等荣誉称号。
随着公司不断引入ERP、6S等科学管理方法和手段，日普内部的生产和管理逐渐地科学化、规范化，这极大地提高了企业的效率，协调了企业的发展，增强了企业的竞争力。
日普的内部优势在于企业时刻关注行业的新动向，会不断地引入新颖的、实用的科学管理方法，并有能力把新的方法很快地应用到生产管理之中，使之为企业创造价值。而内部劣势是企业还无法充分利用某些内部资源为企业创造价值，使一些资源被搁置。例如企业的占地面积较大，车间的空间过于空旷，造成了一定程度上的浪费。
2、管理层素质和领导能力
企业内部虽然有比较完善的员工晋升制度，但大部分从车间晋升上来的员工思维高度仍不够，很难从战略的角度来管理工作，所以高级管理层人才大多是采用外部招聘的。同样的，对外聘的管理人员的学历没有太高的要求，不过要求其工作经验要达到一定的年数。
不过企业现在高级管理人员的学历均在本科以上，并且人人都拥有很丰富的管理经验，其领导能力都已经经受了长期以来的不断考验，日普能不断地进步，不断地扩大，与这些管理人员的领导是分不开的。
3、行业情况
中国的轻型电动车产业在2000年进入产业化发展阶段，目前正处于产业生命周期快速增长阶段的初期。伴随轻型电动车的生产和消费繁荣，中国已经形成全球最大规模的轻型电动车配套产业体系，并在浙江、江苏和天津形成了重要的产业集和成型的服务网络，成为了“长三角”产业结构升级中的一个新亮点。
由于拥有着零排放、零污染的优势，电动车行业的利润高、吸引力大，一些生产商源源不
断地涌入该行业。但电动车行业的发展仍然受着限制，而突破行业发展的限制、取得成功发展的关键即是进行技术创新，使行业的技术行量上升，这样才能阻止恶劣的竞争者进入该行业，使行业安全、快速地发展。
（1）电动车行业的五力模型分析：
与供应商的讨价还价能力：由于行业规模不足，还处于竞争初级阶段，因此对钢材等上游供应商的议价能力不高；
购买者的讨价还价能力：竞争者众多，消费者议价能力高，导致行业陷入价格战，锂电池技术等新技术不敌价格便宜的铅酸电池技术；
潜在竞争者进入的能力：现阶段技术要求不高，行业门槛太低，1998年全国电动车企业只有20几家，现在已快速发展到两千多家；
替代品的替代能力：普通自行车、摩托车、汽车都可以替代电动车，但电动车在短途交通工具中综合优势明显；
现有竞争者之间的竞争：目前电动车市场有数百个品牌、上千种型号，行业拥挤不堪，各企业实力良莠不齐，最著名的有绿源、新日、爱玛等品牌电动车企业，其他各个层次的企业也数不胜数，竞争十分激烈。
下图是行业竞争的五力模型
（2）行业面临的机会：
石油价格持续上涨；禁摩令的执行为电动车产业提供了更广泛的发展空间；摩托车行业的不景气；环保呼声日趋激烈。这些因素都为电动车行业的发展提供了有利的条件。无论从环保角度还是能源角度看，未来电动车都有很大的发展空间。
（3）行业面临的威胁：
●行业内的结构混乱，电动车企业多而杂，分布散乱，阻碍行业发展；
●一些城市禁止电动车上路；
● 行业竞争激烈，且存在不正当竞争。
4、大环境对企业的影响
1、从资源能源方面来看，中国的汽车市场需求迅速增加，石油需求也随之增加，而全球的石油资源匮乏，无法满足全球的需求。电动车除了小型、方便，最重要的是它以电力为能源，这可以缓解石油短缺的问题，因而会得到很多政策的扶持，这为企业的发展创造了有力
的条件；
2、从生态环境上的要求来看，零排放、零污染的电动车符合绿环保的要求，具有强劲的发展潜力，深受消费者欢迎；
3、从行业环境来看，中国已经形成了全球最大的轻型电动车生产能力，不仅具有完整、高效的产业体系，技术水平领先全球，而且正处于在需求驱动下高速增长的投资扩张期，中国完全有条件把握这一战略性机遇，率先实现从传统交通方式直接向以电动技术为基础的新型私人交通方式。这为企业提供了良好的发展环境
4、从政策上看，虽然在2004年5月1日正式实施的《中华人民共和国道路交通安全法》中明确规定，电动车的可以作为非机动车上路行驶。但一些地方政府仍然以“铅酸会造成环境污染为由”制止电动车上路，说明电动车在各地的发展还面临着政策风险。企业要普及电动的的使用必须先突破地方性政策的限制。
三、企业面临的问题
“日普”企业投入了大量的人力物力以及财力来做企业培训，但培训出来的结果是：员工的知识、技能、态度改变不是很明显。大量的培训的目的是为了提高员工的综合素质，不断的加强企业的内部竞争力，也同时为企业的自身发展而提供源源的短的内部动力，但事实结果事与愿违。员工能力提升结果不明显，这导致企业很难确定培训给企业带来的实际效益的增长程度。从这种现状来分析，我们可以从中考虑“日普”企业的各类培训中可能存在许多无效培训的可能性，导致这种结果的原因是多方面的。但是，企业没有对培训做好相应的需求评估和评估反馈，这也许是导致这种结果的恶性循环的根本原因——培训在进行，但结果却收效甚微。
引起该现象可能的原因：一、企业在培训前没有做好相应的培训需求评估，二、企业对已经进行了的培训没有做好相应的效果评估和反馈。
2、问题产生的背景分析
“日普”企业对培训评估缺乏系统的管理。这主要表现在：（1）、缺乏对培训需求分析的评估。企业在培训评估之前很少做培训需求的分析，并且没有明确的评估目标。（2）、企业在培训进行中不做评估，而只在培训后作一个简单的测试，事后也不做跟踪调查。（3）、
培训评估的原始记录和数据缺乏有效的管理。
3、问题陈述
管理问题的资料：随着“日普”企业的日益强大，企业对员工的素质和要求也越来越高，对员工的态度、知识、技能培训也逐步增加。但企业管理人员发现，虽然企业投入了大量的人力物力以及财力来做企业培训，但员工的提高不是很明显，也很难确定培训给企业带来的实际效益的增长程度。从中可以看出企业的各类培训中存在无效培训，但企业没有对培训做好相应的需求评估和评估反馈，导致恶性循环——培训在进行，效果却烟消云散。引起该现象的原因主要有两点：一、企业在培训前没有做好相应的培训需求评估，二、企业对已经进行了的培训没有做好相应的效果评估和反馈。因此，“日普”企业需要开发合理的培训评估模型，做好对培训需求评估和培训效果评估。
管理问题的重要性：培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你可以知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，培训负责人可以根据每一次的培训评估总结来组织下一个培训项目的立项和审批。企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工
作起到很好的借鉴作用。如果不解决好这个管理问题，会导致培训的恶性循环，给企业造成不必要的人力、物力以及财力的损失，也不利于企业的很好成长。
问题的局限性：该问题研究只能从大致上确定培训的评估模型，可以对培训的需求进行分析，对事中培训进行控制，对事后培训进行评估和反馈，但不能对培训的内容质量到实质性的改变。比如说，在培训进行时，我们对一些培训进行中出现的偏差只能控制、调整和改进，但对于培训师和员工个人的资质等是不能控制的。
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