真知
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作者简介
李玉琢，1977年毕业于清华大学计算机专业，1987年 从中国科学院计算中心下海，先后在四通公司、华为公司、 利德华福公司、合康亿盛公司、金风科技公司担任高层管理 者，在企业建设与管理方面有独特的认识和成功的实践经验。 2006年，李玉琢出版《我与商业领袖的合作和冲突》一书。
华为岁月之八评华为
评《华为基本法》与华为“狼文化”
■李玉琢
四评《华为基本法》
讲到华为，就不能不提《华为基本法这是任正 非最重视也是最得意的一件事。但是，我对它的评价却 很一般。人们感兴趣的一个原因恐怕是，一个公司居然 也敢搞基本法，学《香港基本法》的体例，其大胆和新 鲜令人侧目。
我参与过《华为基本法》的讨论，客观地说，作为 华为的总结和思考及对未来的规划，写得还是不错的（人 民大学多名教授与任正非花了半年多的心血）》但是， 其中也有不少似是而非的内容和不顾实际情况仅凭任正 非个人意志决定的内容。
不知别的干部怎样，我利用春节休假专门通读过《华 为基本法》第七稿，并直率地提出自己的看法。
我写道：
《华为基本法》中“关于接班人”的提法，就不大 明智。共产党在这种事情上，已经有过一些教训，建议 采用“干部培养和任用”的说法更为合适^ 20年间， 无数个看似有希望的人一个个上台、下台。直到今天，
华为是否解决好接班人的问题了？我深为怀疑。
第三章76条谈到“公司坚决主张强化管理控制” 的同时，有两句画蛇添足的话：“偏离预算（或标准） 的行动未必是错误的；单独奖励节约开支的办法不一定 是_种好的办法。”我认为这两句不宜提，因为例外的 事总会有的，不能作为基本原则规定和提倡。如果这样 写，什么是对什么是错就搞不清楚，就会失去正常标准- 到底预算有没有用，还要不要做？节约对还是不对，提 倡还是不提倡？谁看了都不明白。
佳安再比如，基本法中提出“委员会负责制”，我为此 提出了反对意见。企业里面永远不能实施集体负责，只 能个人负责；大家讨论，一人拍板，拍板的人负责。华 为成立过数不清的各类委员会，但真正发挥作用的极少， 人们把时间浪费在数不清的会议讨论中，最后还是听孙 或任的。这种假民主在企业实践中，或者压根儿无法实 行，或者造成无人负责，总之是要不得的。在这一点上 我比较同意万润南的观点：听多数人的意见，跟少数人 商量，一个人说了算。
还有，基本法的第一条：永远不进入信息服务业。
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直到1998年3月26日（定稿的前两天），争论还在继续。任正非的意思大家明白，希望华为人专注做好制造业，避免什么都想做的企图。但是，作为一个企业，如果信 息服务业出现很好的赢利空间，是没有道理不进入的。因此大家的意见是，只说现在专注做什么，而不提决不 做什么。但是任正非动用了自己的权威，坚决将大门封 死。包括前文提到的关于公司二维结构的论述，尽管写 在基本法中，
也仅仅是写在那里看的，无论是事业部还 是地方公司，迄今仍未实行。
衡阳车辆违章查询企业界的人士可从《华为基本法》中看到和学到华 为的一些经验、一些做法、一些想法。但从华为内部看，除讨论过程中有人看过或研究过《华为基本法》，出台 之后，华为中有几个人真正学习了、掌握了、按照它执 行了？我认为微乎其微。包括任让干部们提意见，真正 像我一样看过了也写了意见的，恐怕没几人。花冠和卡罗拉的区别
但基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这 是没有想到的。
五评华为的浪费
刚进华为时，最突出的一个感觉是浪费严重，而且 随处可见。在西乡的仓库里，在车间的角落里，大量报 废的电路板、机柜堆积如山，让人看了触目惊心。
至于开发中的浪费恐怕以百万千万计。有人批评华 为存在巨大的浪费，任正非反驳道：“华为就是浪费造 就的这种对开发的执拗与坚定是可取的，但对于人 的影响却可能是负面的，尤其对于那些刚刚进入社会的 年轻人，培养他们好的品德同样重要。在华为，在任正 非等人看来，在通讯领域要想出人头地，只有偏执狂才 能成功。但是为了成功不顾一切，不及其他后果，恐怕 值得商榷。
世界上那么多企业的成功，它的重要标志不只是经 营业绩方面的，恐怕还有正向的社会影响力，包括
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人的 培养。极端的思想，包括对于浪费的提倡，尽管是企业 自己的事，但这是否就是成功的唯一的路径？恐怕不尽 然。
比如他强迫你用完八个亿的研发经费，你要不用完，他要骂你。管理者就会很为难。因为一定要用完，只能 买一些高档的设备。心里想的是，管它有用没用，反正得花完，花不完还挨批评。于是大手大脚，什么都买最 贵的，大把花钱，不懂节制。可以大投入，但不等于要 浪费。办企业哪能这么做？
再比如华为市场部门曾经有过规定：不准住五星 级以下的饭店，说是影响公司形象。包括办事处，统 统搬到当地城市最高级的饭店。但是一到“华为的冬天”来了，只能纷纷撤出。这种片面追求表面和所谓形象 的做法，培养了华为人的讲排场、大手大脚的靡费之风，这对于年轻人居多的华为，其产生的影响是巨大而无 形的。世界最豪华的车
1997年时在北京，有一位办事处主任向我炫耀他 的上万元的西装，我很惊讶。包括接待客人也都极为排 场。离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因 是我用不起。当我到每个城市出差，见到的一些华为人 都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不 禁深为华为的未来担心。我相信古人“成由勤俭败由奢”的古训的深刻。
巨大的投入可以提高效率，可以产生动力；但巨大 的浪费也容易腐蚀整个队伍，甚至葬送整个企业和
未来。
倒车影像六评华为的众运动
早期的华为经常有各种运动，搞得人困马乏，其效 果却并不怎样。有一次刚从国外回来工作的吴 壬华，当着任正非的面问道："任总，我怎么觉得华为 有点像搞‘文化大革命’？ ”很快吴壬华便被从副总裁 的位置上贬下去。
任正非的身上有的影子，他很善于运动众。华为的众运动分两种，除了无穷无尽的、大大小小的、各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻他的精神的学 习活动和引进一些管理经验的活动。他的每一次讲话都 要被秘书们录音，整理成文件发给大家学习。在宣传自 己的思想方面，任正非是不遗余力的。
会议多是一个企业决策系统失灵、运行效率低下的 体现，并不反映其民主程度和良好的工作气氛。华为的 会议多得惊人，我在莫贝克工作的一年多中常常为分身 乏术苦恼。
有一次任正非因为我作为某一个临时领导小组的成 员，没有及时人谈话，要求我自降工资。对此我实在
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真知“琢”见
Li Yu Zhuo Column
有苦难言.问题还在于这一类会议效率甚低，会议大多 数没有结论，耽误了许多有用的时间。
1996年由孙亚芳发起的市场部集体大辞职，我觉 得也没有什么实用价值，纯粹是“作秀"。想一想，有 几个真心愿意辞职的？华为的干部们真有这么高的觉 悟？而且这样做了到底要解决什么问题？真的如任正非 说的能解决干部们能上能下的问题吗？任正非说：干部 们给我两份东西，一份是辞职报告，一份是申请报告。 我觉得，通过这种运动形式倒是可以清除一些不想用的 干部，重新组阁。
后来为了改善人事管理和采购管理，华为还花大价 钱请来外国咨询公司帮助做方案，任要求所有工作必须 削足适履，结果推了很久也没搞明白，只能不了了之。 比如人事考核，每月一次对每个人评A 、B 、C 、D 、S , 工作量浩大，既费时间又不准确，人人一大堆意见。干 部们没有多少时间考虑工作，光考核评价就忙得不可开 交。人们似乎为考核等级工作，而忘了工作本身。后来 改成一个季度一次，再后来怎样就不清楚了，改成半年 或一年也有可能。
我经历过“文化大革命”，尽管也曾是狂热的红卫 兵，但回过头想，我是非常厌恶“文化大革命”的，现 在企业中碰到类似的事，我非常反感。一般情况下，凡 是搞运动的事情，都是一阵风，很少收到好的效果，华
为的各种会议、学习与运动情况也大致如此。
七评华为“狼文化"
目前业界把“狼文化”的帽子扣在任正非的头上， 说这就是华为的文化。而且一时还很有市场，特别 受到一些年轻的企业老板和员工的崇敬。至少我在 华为期间，并没有所谓“狼文化”的东西。
任正非在一次市场工作会上，的确提到过狼，当 时我也在场。任正非说：“我们提倡市场工作要有 充分策划，不打无把握无准备之仗。大家注意到自 然界动物的猎取方式，一狼中总有一只狈，前腿 搭在狼的身上，指挥狼的行动。这个狈就是给狼 出谋划策的。因此在华为市场部要实行“狼狈计 划”。
任正非总结过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉， 二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是集体奋 斗的意识。任正非提出，市场人员一定要具有狼的 掠食精神，的确这很接近“狼文化”。
别人怎样我不知道。听到任正非后面对狼的特性 的几点总结，我心里是反对的。我认为任只注意到 狼的一面，而没有注意到狼的另一面，残忍，冷酷， 不顾一切，不计后果。这样的提倡是危险的。
可以傲霜雪也可以任栋梁
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《我与商业领袖的合作和冲突》读后感
■作者：吴向辉
每到年终岁尾，你在慨叹时光匆匆之余，也许会为又一个虚度的年头而嗟伤，而一旦到 了人生暮年之时，你会不会又为蹉跎的一生而抱憾呢！ “人最宝贵的是生命，生命属于我们 每个人只有一次。人的一生应当这样度过：当回首往事的时候，不会因为虚度年华而悔恨， 也不会因为碌碌无为而感到羞愧” ^诚哉斯言，李玉琢先生一路直行的足音，可以为这句名 言做最好的注脚。
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