在国家“863计划”的感召下，英籍华裔董慧女士到深圳信心饱满地投资了一家镁合金电镀工厂。她曾经告诉主机厂，在英国有一种比国内更为先进且成本不会大幅增长的电镀技术。主机厂鼓励他们研发并承诺未来采用这种新产品，但是后来伙伴的承诺却随风飘逝了。“要说样品，我们做得像研究所，然而订单却像教研所。”她苦恼的是在供应中的研发风险没有供应商来分担。
类似这样的困惑和问题一直以来都令董慧寝食不安。后来，当她得知在武汉光谷将举办一场中国汽车供应链与世界对接高峰论坛之后，她带上自己企业的产品赶赴参会，因为长久以来她积累了很多的困惑需要专家解答。
董慧相信，他们丰富的国际化职业经验一定能够给她更多的启示。
带剌的玫瑰
长期以来，人们关注整车远远多于零部件，“中国零部件企业更有希望成为全球供应商甚至领导者，”本次论坛发言嘉宾在论坛一开始就抛出这样一个惊人的言论。八位发言嘉宾的共识是——全球采购为中国汽车零部件企业带来了巨大的机遇和挑战，参与并融入全球汽车零部件采购，中国汽车零部件企业的巨大机会正在眼前。
近年来，中国就以低成本优势吸引了众多国际汽车企业将全球采购重心向中国转移，并且在中国的采购量呈逐年上升(平均每年增幅高达20％)，尽管现在印度的优势甚至更明显。菲亚特预计2010年在中国的零部件采购额将达到15亿欧元，而博世集团在中国的采购额也计划由2006年3.8亿增长到12.6亿欧元。
世界著名咨询机构罗兰·贝格近日一份研究全球汽车企业的商业报告指出，以中国和印度等新兴汽车市
场为代表的低成本汽车商业模式有可能成为汽车行业下一次浪潮，并进而改变世界汽车格局。这同样是中国汽车零部件的机会所在。
但是这份大餐并不好下咽。中国汽车企业集体败走俄罗斯的经历又在零部件企业身上上演。近日世贸组织裁决中国“汽车零部件进口争端”违规。国家级组织以上的汽车贸易摩擦的火花照耀下，前不久杭州中策轮胎受阻美国的经历仍殷鉴不远。
入乡随俗
和杭州中策相比，玲珑轮胎的待境遇似乎要好些。从2005年大规模上子午胎之后，出口都是玲珑轮胎的重头，以至于出现因产能不足造成国内供不应求的局面。玲珑轮胎销售部经理冯宝春曾经告诉《汽车观察》记者，除了获取外汇等经济利益外，出口为玲珑轮胎赢得了一个高起点的品牌基础。
要出口，就必须要遵守对方的游戏规则。每个地方都有规矩，入乡随俗是必须的(尽管这些规矩可能并
不合理)，如果达不到客户要求或破坏规则，合作的可能只能几近是零。“例如，西方的顾客让东方的餐馆做牛排，如何做需要根据西方顾客的要求”。
“跨国企业在产品质量的一致性、均匀性等方面要求较高，中国汽车零部件企业的质量控制体系及能力需要进一步提升。”比如说，做车轮，通常大多数国内企业往往只测4个点的跳动(车轮的一项测试参数)，但是跨国企业要求每一个点都要测，这一点国内很多企业都做不到。但也偶有例外，亚洲生产轮毂冠军浙江万丰奥特重金聘请精通国际轮毂标准的专家，数年辛苦改造提升，今天它们为很多国际汽车巨头配套。
一般来说，国际上有不少通用的质量体系，各跨国企业自己也有一套采购标准，都包括质量一致性、均匀性、不良品率等规定。中国企业可以通过国际认证来获得第一种资质；对于后者，企业必须和这些跨国企业保持良好沟通，吃透对方要求，一个小窍门是和主机厂统一起来，熟悉对方的组织机构以便于协调工作。
“供应是一个严肃问题，但很多国内企业做不到。国内一个很大的问题是质量一致性，供应商严肃性太差，随意更改设计，改了设计也不通知对方，直到交货后客户才知道。”与会专家认为，“对于很多跨国企业来说，他们非常希望有一个稳定的供应商合作伙伴。”没有谁愿意和随时“可能出现状况”的供应商站在一条战壕里。
最大的风险
一位弹簧厂老板告诉《汽车观察》记者，在成为全球供应商之后他发现企业至少获得了5大好处：首先是市场上销量大大提高，产生了最直接的经济效益；其次，在高于中国标准的世界标准推动下很大程度地提升技术能力；第三，提升了质量体系尤其是在均匀性和一致性方面；第四，跨国公司要求全球合作、同步开发，这帮助他的企业提升了管理水平；第五，对企业的形象是一个很大提升，增加了后来跟其他主机厂谈合作的筹码。
但事实上，企业往往很难控制到供应链中的每一点要素。主机厂的零部件供应商可能有很多下一级供应商，以此类推。质量控制关乎其供应商的供应商甚至下级、下下一级供应商等诸多环节。发言专家表示：“对于供应链中的许多要素，我们其实控制不了，比如说汇率、CPI等，我们能够控制的只是产品质量等很小一部分。”
外包是目前很多汽车企业的习惯。这样一来，使得供应管理和控制起来就更难了，因为你不知道外包
商是否稳定，也不清楚他们对下一级供应商管理的控制能力，像热处理这样一些关键环节外包出去的风险就非常大，一旦控制不了，最后的风险又回归自己。
但也不是毫无希望。专家分析，战略采购(采购分为战略采购和战术采购)决定需要多少家供应商及其范围，战术采购保护和培养一些关键供应商。上游企业必须对人和供应企业，然后培养好他们。有些跨国企业成立了国产化采购团队，建立自己的供应商发展档案并对它们进行培养和管理。
对整车企业而言，除了管理其一级、二级供应商之外，有的企业甚至管理到其下一步原材料的环节。博世在进行本地化采购的时候，发现供应商采用的钢材达不到要求。按照其供应商解释，钢厂采购不到博世要求的钢材，于是博世的采购人员就带上自己的技术专家和供应商一起到钢厂进行谈判、合作，并最终解决了问题。
合理“砍价”
稳定是跨国企业的追求。不过往往事与愿违，就像前文所说，很多因素都很难控制，而他们往往极大地影响了业务甚至关系企业生死。比如，原材料涨价、经济形势紧张，主机厂压力增大，但是还必须生产出更好甚至更便宜的汽车来获得市场竞争力。如何消化增加的成本，主机厂通常的做法是将之转移给供应商，因为优化供应链管理是降低成本最有效的做法。博世、德尔福中国区高层都曾经告诉《汽车观察》记者，每年应对主机厂降价已经成为一种习惯。
如此以来，汽车零部件供应商的压力可想而知。对此，博世的做法是提高零部件的集成度等技术水平，争取用更少的材料来完成更多、更好的功能。博世的做法是大多数国际汽车零部件巨头的共识。博世的做法也启示我们，不是一定不能更改设计，前提是主机厂能够接受。其实，主机厂十分期待供应商具备强大的研发能力尤其是同步研发能力，这意味着他们拥有了一个免费零部件研发机构。同步研发是成为长期国际供应商的必要条件。
“主机厂一般会有2种形式的订单，一种是合同，另一种是要求。前者多数是一次性的；后者多是考察性的，是能不能长期做下去的关键。如果你做好了第一次，那么很可能今后还是由你来做。”发言嘉宾提醒说。在彼此友好磋商基础下，不仅可以更改设计和制造工艺，价格同样可以谈。但这不是菜市场砍价还价，而是和对方共同协商出一个相对好可行、合理的价格，其中为对方预留一定的利润空间是必须的。
回归基础
“但是，很多企业只看到了馅饼却而忽略了基础，往往在自己本来可以做好的方面翻了跟头进而丧失了机会，”一位发言专家尖锐指出。
“表面的挑战大家都有，如说成本压力、质量控制、品牌弱势等，产品研发固然重要，但是新产品的投产管理和成功率更为重要，后期研发、支持也不可忽视。”专家指出，“中国汽车零部件供应商的最大挑战就是高速生产下的产品合格率”。汽车零部件企业如何坚守在产品成功率和速度提高的压力下的价格和质量保证，这是一个全员的质量控制课题。不仅需要企业提高前期的技术投入和技术管理水平，同时要完成后期的优化。
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