沃尔玛的“女裤理论”如何样实现
  作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛大概一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
  现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。
  天天低价的背后
  沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。假如售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
  那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？
  规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、关心供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
  操纵成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大伙儿看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钞票”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰· 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得悲伤。其次对商品优胜劣汰。每家店都要依照不同的地区和人文环境，依照顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永久差不多上适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个特不有意思的降低成本的方法，确实是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，如此可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
  扩张：手法慎重步伐不停
  在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：
  提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的职员向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
  经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分不适合不同层次的消费者。
  努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。
  在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也专门有特：
  保持低调1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业特不恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为幸免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己明白。
  在对外扩张上沃尔玛保持少有的慎重，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。
  为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏讲，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，2000年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理讲，增设双层、开家居中心差不多上沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
  人力资源永不放弃
  沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟沃尔玛，确实是一个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游讲对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯那个人才，整整花了12年的时刻。
  作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一确实是让职员享有高度的“自治权”。而且每位商店一般职员，只要看到其他地点的商品更廉价，都有权给沃尔玛的任何产品降价。在经营上，经理们有专门大的自由，他们永久可不能因为尝试新方法而被解雇。
  沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。治理者的工作质量是由他所治理的人的工作质量来决定的。
  随着公司的进展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚至还会更高。然而，假如你不胜任工作，你必定会被降职或者除名。
  创新：沃尔玛的灵魂
  沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时刻。这种
  创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。
  1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间能够快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。
  最近，沃尔玛又耗巨资，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存。
  而在几个月前，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发的。
  制造核心竞争力的是人
  沃尔玛用了十几年的时刻，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的差不多经营理念，做到10年如一日，40年如一日———如此，那些理念才威力无比。我们的企业能做到这一点吗？
  企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。要建筑百年企业、实施百年战略，那个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年，甚至更长时刻。这些人是谁？
  ———首先是股东。假如股东不想树百年企业，假如股东的观念、信心、决心和企业的长远进展不合拍，百年企业是无法建筑的。沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚决信念，因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。股东们要忍耐较长时刻的亏损。
  ———其次是职业经理人。职业经理人不管素养有多高，他能够为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时刻，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———事实上，这时候，职业经理人差不多是股东了。
  其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，确实是因为它的所有权确定，受法律爱护，同时能够继承。
  应该讲，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有竞争力。这些能力关心沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。这些能力可能还将关心沃尔玛猎取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。
  利润最大化可能是临时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重视这一点。
 
 
作者：吴晔　来源：中国经营报
沃尔玛现象----对打造名牌的诠释
2002-09-03
    日前《财宝》杂志公布全球500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财宝》500强的龙头老大。《财宝》杂志记者不无惊叹地写道："一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩如何会成为美国最有实力的公司呢？"事实上沃尔玛的成功并无玄机奇妙，只只是是它几十年如一日地恪守自己的经营法则，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃尔玛名牌效应，终于力拔头筹，登上全球500强之首的宝座。
    经营法则之一：薄利多销
    沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯州乡村创立第一家连锁店时靠的确实是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位确实是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出不家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但"天天低价"的法则始终没有变。沃尔顿有句名言："不管我们付出的代价多大，假如我们赚了专门多，就应当转送给顾客。他的"女裤理论"确实是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。假如降价到1美元，会少赚一半的钞票，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。
    经营法则之二：服务至上
    除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点确实是良好的服务。山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭："顾客是上帝"、"尊重每一个职员"、"每天追求卓越"。这也能够讲是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿在引领公司飞速进展的30年中，格外强调要提供"可能的最佳服务"。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的治理规则。他曾要求职员作出保证："当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要和气地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要关心。"这有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。关于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙。"此外，什么"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等差不多上沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。
    经营法则之三：团队精神
    沃尔玛企业文化中崇尚的3个差不多原则的第一条是："尊重个人"。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对职员的精神鼓舞，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进职员的照片。公司还对特不优秀的治理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称号。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的能够超过区域经理的收入。区域经理以上的治理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特不出的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入能够超过高层治理人员，又保证了高层治理人员在总体上收入高于基层治理者，有利于调动各个层次职员的积极性。在沃尔玛内部，尽管各级职员分工明确，但少有卑视现象。
    经营法则之四：力争完美
    沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已进展成为世界十大公司之一，可"力争完美"的雄心依旧未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身进展服务。它曾投入4亿美元巨资，托付休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站尽管受到阻碍，但该网站的经营却是越来越好。
    沃尔玛的成功经验关于今天的企业家来讲大概并无多少"噱头"，可值得注意的是，山姆·沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，讲到做到，实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。
    再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？
    有靠花钞票做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强迫受众同意他们的产品。当年"燕舞燕舞，一曲歌来一片情"的广告词家喻户晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也只是是几年时刻，产品质量只靠广告宣传支撑，加之内部"蛀虫"爬行，好端端的一个企业不到3年就黯然倒闭。
    有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区许多地点竟相自诩他们的大蒜是"天下第一蒜"，都手持国家某机关颁发的证书，事实上差不多上花钞票买来的名牌。
天天报价网    有靠某专家发表谈话吹捧的，中国的某些权威专家也受市场经济的冲击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钞票的诱惑下，专家评审也灌了水，走了味。
    这些投机取巧的做法，归结到一点确实是"浮躁"。美国股神巴菲特有一句名言："只有退潮时，你才明白谁在光着身子游泳。"中国的企业大概正是如此，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。
    由于浮躁，哪家企业赚了钞票，因此同类企业一哄而起，真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例，从1995年到1998年的4年间，全国影碟机生产企业由十多家进展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开张就要预备后事。
    中国的企业确实是如此，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，因此中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的名牌也是名不副实，大打折扣。
    假如我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存，要进展，要创名牌，必须效法沃尔玛的精神和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋头苦干中进展、扩张，而一切浮躁和虚名差不多上无济于事的。令人欣慰的是，中国企业在加入WTO后，在"狼到家门口"的警觉中，差不多正在克服浮躁的心态，开始一步一个脚印地进行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。
 
作者：蔡恩泽　来源：《中国经济快讯周刊》(2002年第三十一期)