据有关数据显示，约70%的汽车总成原来自与供应商的选购环节，假如供应商选购成本降低1%，利润将增加5%-10%，而增加销售额的1%仅能提高利润的1%。明显，通过降低供应商的选购成本，更简单增加利润并增加企业竞争优势。
纵观国际汽车行业的商业模式，优质的供应商管理体系已成为竞争的基础。企业管理改革的战略已经从优化利用内部资源转向尽可能利用社会资源，构建供应链体系，同步响应客户需求，快速取胜，实现从单一企业竞争向"供应链竞争'的战略转移。其中，供应商管理便是企业供应链战略中特别重要的一个环节，直接影响到制造、分销和配送环节中的资金流、物流、时间掌握及产品成本。
01 供应商管理重要性详细分析
从制造业的角度来看，汽车是一种装配产品，由大量零件组装而成。虽然不同的车辆技术和内部结构有所不同，但所需的零部件均约为1万至2万个。此外，在销量方面，汽车年销量超过千万辆，在年销售达到千万件以上的商品中，只有汽车是由数以万计的零部件组成。从供应和需求两方面，都可看出其供应链的巨大规模。
对于一家汽车工厂来说，汽车的零件可以分为四类：车身、发动机、电子设备和底盘。尽管不同汽车工厂生产的汽车自制零部件比例不同，但毫无疑问，汽车组装和零部件生产之间的关系特别亲密。除了零部件生产，汽车行业还带动了很多工业部门，如机床、钢铁、合成材料、轮胎制造等行业，并带动了从汽车销售、消费信贷到汽车修理等行业的进展。由此，形成了无与伦比的长链条、规模化的产业体系。 汽车信贷
图片来源：数商云
从供应商在整个供应链中的地位可以看出，供应商在供应链中扮演着至关重要的角。过去，供应商只被制造商用作企业的外部资源，仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度来看，供应商是企业竞争力的重要因素。供应商的表现对汽车制造企业的影响越来越大，影响汽车制造企业在价值、交付、产品质量、交付周期、库存水平、产品设计等方面的进展，汽车制造企业30%的质量问题和80%的产品交付问题都是由供应商引起的。
供应商管理不仅是企业组织生产的前提，也是降低成本、猎取利润的重要来源，这种后发优势将得到越来越多企业的认可。供应商管理已渐渐成为反映企业战略力量的重要方面，这是一系列与市场直接相关的增值过程，重点体现企业的市场创新力量和价值传递力量。
02 我国现行汽车零部件供应商管理存在问题
由上文分析可知，供应商对汽车企业的进展起到了关键性作用，但由于与供应商的合作是一种简单、动态的模式，各个环节相互作用，现行的零部件供应商管理中存在一些问题直接影响着供应链运作，主要表现为以下三个方面：
1、各环节管理水平参差不齐
一个完整的供应链应当由很多制造商组成，假如供应商的管理参差不齐，整个供应链的正常运作将受到严峻影响。比如，汽车供应链涉及到很多上下游合作伙伴，包含了许多亲密的供需关系，作为供应链的中心制造商，汽车制造商与其上游供应商频繁互动，一旦消失管理不善的问题，很快就会被波及整个供应链体系。因此，供应链中心的制造商必需重视其供应链合作伙伴的内部管理体系，并与专业供应链制造商合作对其进行培训，使供应链能够顺当运行，增加整体竞争力，实现与供应商的双赢。
2、汽车企业信息化技术不足
信息沟通的手段和工具落后。目前，很多汽车制造企业主要使用传统方法（电话、传真、信函、）与供应商沟通信息，这使得信息无法准时传递，导致选购效率低下，市场反应迟钝，生产与市场脱节。
为了适应不良信息导致的需求变化，供应商不得不增加库存，导致过度使用营运资金。
信息交互壁垒目前严峻制约着国内汽车供应链的进展，龙头车企已经不能满意于简洁的系统对接，他们需要更多地了解零部件制造商，包括设计、制造和库存，以便制定精确 的生产方案。另一方面，整车供应链上许多厂商的信息化基础良莠不齐。核心车企信息化程度高，管理基础设施完备，但由于上下游供应商信息化基础薄弱，使之与其他企业的信息交互困难重重。
3、目光短浅，只顾自身利益最大化
一些汽车制造企业以自身利益为重，不顾供应商零部件企业的实际状况和利益，以零部件企业的大量库存换取自己的"零库存'，将价格战的压力推给零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力被减弱。
此外，以汽车制造企业为核心、各零部件供应商相互包围的垂直零部件选购和开发模式，阻碍了零部件供应商参加产品的早期设计和开发，这不仅不利于提高产品质量和设计敏捷性，也不利于与供应商建立长期稳定的合作关系。且在全球选购下，汽车制造企业对企业战略缺乏清楚的熟悉，只有本土内的选购已经不能满意企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。
03 改善我国汽车零部件供应商管理的策略
面对上述现行汽车零部件供应商管理所存在的问题，专业供应企业全链数字化业务协同系统及解决方案服务的数商云，对汽车行业痛点深化讨论后，建议企业要想突破供应商管理逆境，就必需快速拥抱变化，强化自身产品的优势，不断拓展符合自身进展的产品和服务，才能迎来下一轮增长。详细可以：
1、转变供应商管理理念，达成双赢合作模式
供应链管理要求企业选购转变传统以供应商竞争机制为主的管理方式，转变为建立较稳定的供应商关系。基于供应链环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系，是在肯定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,是一种相互依存的共生关系。强调通过共同努力、共同方案解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。
比如，为了进一步提升供应链生产韧性，华晨宝马深化次级供应商管理，帮助本特勒等一级供应商开展对下游供应商的风险排查。针对供应商的真实生产状况，凭借自身优势关心供应商完成全球资源调配，通过部署异地生产，沟通零部件替换审核和敏捷调整物流方案等相关措施，加强平安库存以保证供货稳定。此种双赢关系己经成为汽车企业之间合作的典范。
2、建立供应商选择和评价机制，筛选优质供应商
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