孔祥辉：飞利浦缘何成功转型？
作者：暂无
来源：《经理人》 2015年第1期
文／黎冲森
三大转型路径：通过各种业务剥离和收购，对业务组合进行调整，逐步将核心业务聚焦于医疗保健、照明和优质生活三大领域；推行“加速成长”的变革计划，将其打造成为一家以客户为中心、更灵活、更高效的公司；从以技术为导向向以市场为导向转型，从全球创新向本土创新转型，让技术创新更符合本地市场需求。
同样是“百年老店”，命运却截然不同，柯达因错失转型时机而轰然倒下，而创立于189）年的飞利浦则紧抓转型机遇获得重生。飞利浦在心脏监护等诸多领域居于世界领先地位，但就是这样一家优秀企业也不得不踏上转型之路，而且历经十多年。
2001乃，柯慈雷(Gerard Kleisterlee)就任飞利浦公司首席执行官后开始启动飞利浦的转型。201 1年4月，柯慈雷的继任者万豪敦(Frans vanHouten)继续推进飞利浦转型。
按照柯慈雷的说法，飞利浦进行深刻的变革是必要的，其转型由三个动力推动：一是电子行业的深刻变化，二是全球一
体化所带来的深刻的社会和经济影响，三是贯穿于整个公司运营和业务活动的统一的营销方式和品牌构想。飞利浦转型的直接动力是当时危险的财务状况：2001年和2002年，飞利浦分别亏损24亿欧元和32亿欧元，他说：“我们开始意识到问题的严重性。飞利浦已经别无选择了。”
飞利浦汽车照明 而孔祥辉对此亦或感同身受。他于2003年2月加盟飞利浦，担任全球执行副总裁，同年10月被任命为飞利浦大中华区首席执行官，并于2011年被任命为飞利浦全球执行委员会委员。加盟飞利浦前，他在摩托罗拉公司工作27年。曾经辉煌的摩托罗拉公司，如今已走向没落。那么，飞利浦究竟怎样转型的呢？孔祥辉接受《经理人》采访时将其总结为业务、管理和创新三大转型。
业务转型：聚焦三大领域
孔祥辉说：“飞利浦在过去十年多的时间里，不断通过各种剥离和收购，对业务组合进行调整，逐步转型成为一家专注于健康舒适、优质生活的多元化公司，核心业务聚焦在医疗保健、照明和优质生活三大领域。因为这三大领域与当今世界发展的主要趋势和面临的挑战息息相关。”
飞利浦曾是一家业务庞杂的电子公司，且业务关联松散。柯慈雷说：“在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。因此，我们必须有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。”2001年上任后，他着手将飞利浦过于庞杂的产业版图进行聚焦，以整合资源。
飞利浦为推进转型进行了系列业务剥离，选择专注于应用领域。比如，飞利浦曾是世界第五大手机公司，但其手机业务陷入低谷后便将其转让给CEC（中国电子信息产业集团）；将其电视机业务转移到与冠捷科技集团共同成立的合资公司；将影音及配件业务转让给日本船井电机株式会社；将其医疗保健与照明两大主要业务拆分，并将旗下Lurni）eds与汽车照明事业部合并，组建独立公司；将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部；除了保持对有竞争优势的产品进行自有生产外，将诸多生产业务外包；等等。通过这些举措，飞利浦由7大业务部门减至5个，到2007年又精简为3个。
飞利浦投入几百亿欧元收购了几十家公司，其中收购费用占比是，医疗保健类公司占55%，照明类公司占37%。比如，在节能照明领域，收购了美国Color Kiinetics公司、全球影院照明供应商LTI、LEID设计公司Ilti Luce等。在医疗保健领域，收购了美国生命线、伟康等公司，使之与GE、西门子成为三大医疗设备及方案提供商；收购了中国第二大病人监护设备公司深圳金科威等。孔祥辉说：“通过收购方式，丰富了我们的业务组合，完善了产业链，加强了业务实力。比如2011年飞利浦依托收购的深圳金科威，在中国成立了基础医疗业务部，并于2012年10月发布‘蒲公英工程’，建立包括适合产品、融资方案、便捷服务、培训教育和信息平台建设等在内的基层价值链，全面专注地服务于基础医疗市场。”
通过业务剥离和收购方式，飞利浦实现了业务聚焦，即聚焦于医疗保健、照明和优质生活三大领域。孔祥辉说：“从全球来说，2013年飞利浦三大业务的大致比例为：医疗保健占43%，照明占37%，优质生活占20%。但中国会相对均衡一些，其中医疗保健占40%，照明和优质生活各占30%左右。”
据孔祥辉介绍，飞利浦的具体发展战略是：在医疗保健领域，致力于提供从医院到家庭的全方位关护解决方案，战略重点包括基础医疗保健、医疗信息服务、家庭医疗保健等；在照明领域，重点推动传统照明向LED照明转型，将数字技术与LED照明相结合，通过智能互联的照明控制，将照明转化为服务；在优质生活领域，专注于洁净空气、健康美食、健康生活方式、母婴护理等消费者最关心的领域，并将适时进军个人健康领域。管理转型：推行“加速成长”变革计划
孔祥辉说：“飞利浦在全球实施加速成长，的变革计划，旨在将飞利浦打造成为一家以客户为中心、更灵活、更高效的公司。同时，推出了‘即插即用，可以被各个业务和市场所复制的飞利浦经营体系，来指导我们在所有工作中推行标准化流程，以便更好地整合资源，提升市场开拓能力和竞争力。”
2011年，万豪敦出任飞利浦首席执行官后开始推出“加速成长”的公司转型系列举措，目的是以创新为重点来来改善经营和提高业绩，这是因为“我意识到我们的市场观念、文化观念、组织架构和顾客导向等都有很大改善空间”。
这项叻口速成长”的变革计划包括以客广，为中心、资源制胜、端到端、运营模式和文化改革五个方面。孔祥辉说，在“加速成长”计划的实施中，大中华区成为其全球“模范生”。早在2009年，飞利浦大中华区就制定了“2015策略”，对组织文化、工作流程等实施了以客户、市场为导向的系列改革措施，打造以客户为中心的“端到端”价值链，加快向本地市场推出创新产品。
据孔祥辉介绍，2010年开始实施“以市场和客户为中心”的组织转型。在飞利浦的组织构架中，以往业务部自上而下负责产品开发，各市场负责产品销售，后来飞利浦将业务部靠近各市场，比如2011年将家居护理及厨房电器业务部全球总
部迁到上海，以贴近中国市场。他说：“我们越来越意识到以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在悄悄发生改变，因为其无法准确、迅速地把握全球各地本土市场的实际需求。因此，我们认为创新应源于对本土市场客户，和消费者需求的深入洞察。”
构建“端到端”价值链，缩短产品从研发到推向市场的周期。2012年飞利浦进行“端到端”试点，2013年在三个事业部广泛推广“端到端”模式。孔祥辉说，一个产品从形成想法到匕市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节，以往是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在成立了专门团队，由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等的人员共同参与，在产品开发早期就全面考虑了市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各环节。
整合企业内部资源。比如，把一个产品流程中各环节相关人员整合到一个团队中，且组建了有12名专业咨询顾问组成的“端到端”顾问团队，由此实现对团队资源的整合。孔祥辉说，因为整合了各方面资源，因此可以把每个“端到端”的团队看作一个创业型的小公司，而且每个“端到端”团队背后都有飞利浦强大的资源支持。“管理层会给予每一个团队足够的支持、授权和指导，这是一个非常理想的模式。”同时，对业务和市场进行整合。比如，以前决策是由公司业务总部自上而下决定，而现在决策更多是由业务总部和当地市场负责人根据当地市场实际情况共同做出。资源整合后管理效率获得了极大提升。
在运营模式上，孔祥辉说，扁平化是最大的改变，对团队充分授权，不能被大公司庞大的组织架构束缚住。“授权的前提就是管理要扁平化，不是像过去那样经过层层审批，而是将整个团队置于一个平面上。在这个过程的关键节点上，领
导层不断对产品和过程进行把关、检验。我们在端到端的过程中强调企业家精神，让大公司可以像小公司一样灵活、高效。”
经过一系列变革，促使“飞利浦经营体系”逐步确立下来，进而形成可在公司内推行的标准化流程。
孔祥辉坦言：“变革总会遇到各种挑战，尤其改变一个人固有的思维和行为模式总不那么容易。因此，我们不断研究如何才能到更好的激励方式，鼓励大家去改变，让他们真正体会到新的方法会带来更好的结果。这样，一旦有了成功实践，就能推动大家以后主动去改变惯有的思维和行为模式，并逐渐养成习惯。”创新转型：向市场化和本土化转变
至于创新问题，孔祥辉说：“我们从以技术为导向的创新向以市场为导向的创新转型，致力于有意义的创新，关心和在乎我们的科技与创新能否真正为客户和消费者所用。在此基础上，我们还从全球创新向本土创新转型。因为任何技术创新都需要符合当地市场的需求和文化，才能转化为成功的商业化产品。”
“我们关注先进的技术，但我们更关心和在乎的是我们的科技与创新能否真正为客户和消费者创造价值。”孔祥辉说，飞利浦不仅在产品设计上研究消费者的需求和体验，还在市场和销售方面深入研究消费者的购买决策、购买行为、购买习惯以及获取信息的渠道等，以确保产品以最合适的方式呈现给消费者。
为更好地满足市场需求，飞利浦在集团层面将数字化运用于精益流程改造，以提高公司的运营效率，并从内部管理上把自己打造成一家数字化公司。孔祥辉说：“在集团层面和三大事业部，都根据各自的业务需要组建了数字化营销的专门
团队，通过创新的数字化营销方式同客户和消费者开展多方位的互动与沟通。”飞利浦还通过与天猫、京东、亚马逊等电商平台开展深入合作，拓宽多元化的线上销售渠道。
飞利浦倡导开放式创新。比如，飞利浦在中国与众多科研机构、大学以及业界合作伙伴们紧密合作，共同应对市场挑战。孔祥辉说：“这是我们加速创新产品推向市场的重要方式。”
世界变得越来越平。创新不再仅由某一个国家的研发团队单独实现。在飞利浦，全球各个研发创新中心之间的通力合作已经成为公司的工作方式。本土创新反哺全球市场开始成为新常态。由原来公司总部主导的“全球创新”转向各市场主体的“本土创新”，进而实现“反向创新”，已成为飞利浦的创新发展方向。
孔祥辉说，2010年底飞利浦提出将中国定位为“本土市场”的战略，并将中国打造成为飞利浦全球价值创造的重要创新中心和运营中心，由此辐射全球市场。为此，飞利浦在中国加大了与创新相关的投资，以提升本地化创新实力。比如，飞利浦将一些重要业务的全球总部和管理团队迁到中国，使得产品开发与市场团队更紧密地合作，也更贴近本土市场需求。目前飞利浦在中国有9个研发中心，其中国研究院已成为飞利浦全球的第二大研究院。
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