飞利浦转型案例的启示
一、转型是艰难的选择
飞利浦创立于1891年，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管，使飞利浦步入了多元化的发展阶段。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器。1972年飞利浦还创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人歌手邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、王菲等都是旗下签约艺人。2000年飞利浦的销售收入达到创纪录的378亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到12.1%。
随着世界经济大环境的恶化，飞利浦在2001年陷入亏损的泥潭。2001年和2002年受全球高科技泡沫破裂造成的经济危机影响，飞利浦出现危险的财务状况：两年飞利浦分别亏损24亿和32亿欧元，股价也从60美元跌落到13美元。这就逼迫飞利浦对自己的增长模式进行反思。飞利浦时任CEO柯慈雷提出：“实现转型是企业面临的艰难选择”。于是，他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，而这个部门一度曾经是飞利浦的第二大赢利来源。他说，“今后只生产能让我们傲视雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”
柯慈雷提出，“我们必须成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”他十分清楚，飞利浦的产品线已经很漫长，关联已经很松散，管理协调已经很困难，一些业务受周期性经济波动的影响，拖累了整体业绩的大起大落，企业已经没有足够的资源去保持全线的领先。飞利浦需要“重新定位”。自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。
飞利浦汽车照明
2003～2007年间，飞利浦的利润率始终在4.3%～7.7%之间徘徊，这种“低空飞行”的利润率并不是柯慈雷转型的理想指标。在扔掉多个“辎重”、调整好航向的大思路之下，他开始满怀信心的“拉升”飞利浦。
2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，比如第一条即：“到2010 年，公司利润率达到 10～11%。”
当飞利浦雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，美国金融风暴席卷全球。2008年三季度，世界性需求衰退开始显现，飞利浦当季销售收入下降了2%;第四季度，飞利浦出现15亿欧元的亏损。面对严峻形势，飞利浦裁员6000人，大力压缩成本，“奢望”到2010年仍达到10%的利润率目标。当人们对“愿景2010”战略发生动摇时，柯慈雷宣布：飞利浦将继续贯彻“愿景2010”所制定的策略。幸运的是，飞利浦的转折、转型为它抗击
金融风暴奠定了基础，再加上裁员，最终迎来了一个比较圆满的结局：2010年第二季度飞利浦实现销售额62亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到6.2亿欧元，排除用于并购的9300万欧元费用，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到10%。
二、转型带来巨大生机
柯慈雷认为，飞利浦的转型是成功的。今年5月25日，柯慈雷受邀在中国的中央党校发表演讲，在讲演时十分肯定地说：“在2000～2002年和2008～2009年两次全球性经济危机中，飞利浦的转型给企业带来了生机。从财务状况看，公司三大业务部门的销售额及利润率均取得了良好成绩。2010年上半年，飞利浦全球销售额增长了12%，以欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，以“金砖四国”为代表的“新兴市场”增长了25%，新兴市场对公司整体增长起到驱动作用，最突出的是中国和拉丁美洲。从一季度起，飞利浦（中国）已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
柯慈雷应对金融风暴的思路是：“我们不会牺牲自己的长期战略雄心，我们专注于营销和创新，我们把资源优先分配到新兴市场和高利润业务。”飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆。
飞利浦中华区董事长孔祥辉说：“面对空前严重的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。但我们随后制定了两个不同的方针，短期方针是要控制现金流、削减成本，长期项目我们则继续投入，在风暴最严重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，这让别人都感觉到很奇怪。”
医疗保健和照明是飞利浦着力强化的“高利润”业务。从2005年到2009年，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、培训于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东欧飞利浦，可以看到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，“专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品”。飞利浦努力使产品中国化，销售渠道开始向二、三线城市扩展。飞利浦（中国）于2009年初在医疗保健事业部之下还成立了一个战略客户部，这是一个集合了营销、临床试验、客户服务和财务的综合性部门，专门针对三甲医院这样的大客户提出完整的解决方案。“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。”由于这个组织结构的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额显著提高，重要客户所占销售额从5%上升到30%，取得了突破性、飞跃性的成长。
飞利浦是全球第一大照明厂商。飞利浦照明市场在中国、印度等国家取得了重大增长。飞利浦提出：“照明
业务的重大增长由中国市场领导。”为什么？孔祥辉解释说：“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站等等，我们充分把握了这个市场商机，配合基础建设需求，制定了一个适合的解决方案，成为我们推动新兴市场发展的举措。飞利浦从两个方面切入，一是从灯泡的光源产品向灯具、LED、照明电子以及浴霸等延伸产品领域扩展，二是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。2009年飞利浦在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部，在江苏仪征投资6000万欧元建立了全球最大节能荧光灯生产基地。两年来，飞利浦家居照明体验馆在中国已经扩展到200家，杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明项目都是飞利浦做的。照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。