神龙“快鱼”理论：从第一品牌到双品牌战略
作为中国最早的轿车合资企业—神龙公司，历经十年沧桑，在我国轿车行业写下了一段不平凡的历史。1998年，“神龙”呱呱坠地，诞生于武汉沌口，2003年，“神龙”成长为翩翩少年，奔跑在大江南北。2003年元月和2月，神龙公司累计实现生产13899辆，销售16899辆，同比分别增长96%和136%，神龙公司的日产量也由2002年底的480辆提升到目前的560辆，这种白纸黑字上的数据变化，为我们勾勒出一幅神龙展翅欲飞的图画，让人不得不发出“一万年太久，只争朝夕”的感慨。而驾驶着神龙快车加速向前的是一位三十多岁的年轻人，他就是刘卫东。学习汽车专业的刘卫东，在东风公司从产品设计员做起，一路做到神龙公司的总经理，当2001年4月4号，他正式走马上任的时候，还不满35岁。年轻的刘卫东，对国内的汽车市场有自己独到的深刻的认识。(刘卫东)：进入“神龙”以后，我当时提出来一个在中国目前的现在市场竞争情况可能还不是国际市场的那种状态。就是“大鱼吃小鱼”，而是一种“快鱼吃慢鱼”。这“快字主要体现在你是不是有新的产品，新的理念去得到用户的认可。中国轿车工业发展是这二十年发展的速度比较快，特别是近几年才发展速度比较快。而早期的“上海大众”“一汽大众”还是“神龙”这些大的轿车企业，基本上是采用一个产品，可能管十年二十年这种战略。但是，随着竞争对手的增加以及中国用户体的进一步细分，中国老百姓会在购车时，他会更多的考虑其它的因素。所以我认为如何(以)最快的速度去适应用户的这种变化，需求的变化，可能决定了
一个企业是不是能够快速的增长。在未来的中国五年到十年内轿车工业发展中，这种理论仍然能够适用。其实，永远争当第一一直是刘卫东的人生追求。(刘卫东)：从我的理念来说，就是在所有的工作岗位上我想当第一，从求学开始。从这几年来说始终还是一种对事业的追求，让自己能够很快去适应这些环境。同时，我认为企业、东风公司这样的一种国有企业，
上海大众出租车公司给我们成材也创造了非常好的条件。因为跑的地方比较多，呆的企业、单位比较多，可能也培养了自己一种做事的风格，就是讲究办事效率。正是这种不甘落后的性格，让刘卫东在他接手经营的许多项目中都创造过短期内扭亏增赢的业绩。执掌神龙前，在一度严重亏损的上海东风西门子公司，刘卫东留下了用一块钱买下西门子25%股份的传奇。(刘卫东)：大家也知道，德国西门子是非常强的一个企业。因为它的技术、它的管理都是非常先进的。但是由于早期目标市场发展得不是太快，所以说出现了一些非常大的亏损。到1999上半年的时候，开始外方由于各个方面的考虑，开始对这个合资企业失去信心。应该说通过四个月的艰苦谈判，最终我是用这样一个事实来说，我说因为你是控股单位，我是40%，你是60%。以前的经营权基本上也由你们来进行管理，包括市场、技术、研发、包括生产。我说给我一个机会，让我做一年，如果我做好了我们继续合作。最终在我说服下，最后西门子也通过他对中国战略的考虑，同意了我以一块钱买了25%的股份，变成我65%，他35%。(记者)：这是有法律效应的吗？(刘卫东)：有法律效应，到现在将近四年，应该来说做得非常好，这个企业做得非常好，
到去年一千万利润。西门子又开始分两个阶段回购，在前年已经实现了50%对50%。就是他开始又把15%买回去了，未来可能还要买一部分股份。因为他还是要要求达到以前60%的股比。这一块应该来说，体现了一种在经营思路上和管理思路上，实际上中外双方是各有特点。我认为这一条最大的好处就是这样，给中国的企业争了一口气。但是从长远来看，这种合作我认为非常重要。就是中国人有可能对中国的人员的管理、对中国市场的敏锐力、判断程度，可能结合国外的先进经验和先进的技术，我认为能取得更好的效果。不过，神龙不是西门子。在刘卫东认定的“快鱼吃慢鱼”的国内汽车市场，神龙应该怎样成为“快鱼”呢？(刘卫东)：应该说是从三个方面来说：第一个方面，就是我认为是企业管理。因为
从企业管理角度来说，我认为企业管理最重要的核心是如何提高你的效率，这种效率最终是体现在第二个方面，就是说你能用最好的产品，这个既包括实物产品又包括你的服务去符合用户的需求。基于这样一个“快鱼理论”，所以我认为把新产品开发和营销管理水平的提高，变成我进入“神龙”来的管理两件最大的事，一手抓营销、一手抓产品的开发。来了以后，应该来说，在产品开发上面，我们推进的步伐比较快。先后投产了“毕加索”，在去年推出了“爱丽舍”系列，今年同时我们又推出了“赛纳”系列。第三个方面来说，我认为就是在品牌上面，你必须有一个响亮的一个目标，核心内容是更快的速度，就是通过管理、通过产品、通过品牌、最快的速度适应用户对你的需求，这样才能追求企业快速的发展。提出一个理论需要创造性的思维，但要将这个理论变成
现实更是需要过人的胆识和敏锐。不要忘了在中国轿车业传统的“三驾马车”中，神龙似乎一直跑得较慢，变成“快鱼”，谈何容易？天上不会掉下馅饼，机遇只会青睐有准备的人。不过，刘卫东接手神龙却很仓促。当他接到执掌神龙的任命时，感到很突然。(刘卫东)：(2001年)4月2号是通知我来出任神龙公司总经理，当时我还在上海开(会)，正好开上海西门子的董事会。确实，当时给我的时间比较突然，就是要求我4月3号赶到武汉，4月4号早上来上任。当时我自己也没有太深的准备，因为我是管采购的，并且长期工作在汽车零部件行业。所以整车行业、特别是轿车行业(基本上)，虽然学汽车，并且我们也是第一批在全国开轿车车身课的学生。但是，毕竟工作在十几年以后，重新回到整车这个行业，应该还是比较突然。当时的神龙正处于困境：产品结构单一，发展速度缓慢，生产能力放空，营销质量和水平不高，后续产品有断档的危险，“一块好肉有要烂在锅里”的趋势。刘卫东在走马上任后整整沉默了三个月。(刘卫东)：进入中国比较大的一个轿车行业，我认为，首先可能还是自己得深入去研究。首先得了解这个企业，作为一个中外合资企业，可能跟我们
以前国有企业在管理模式上、经营理念上、合作方式上都有非常大的区别，这些区别可能都要自己去适应。首先应该学习，再去适应这种环境。所以我认为，我可能前三个月做的一件事就是沉默，而不断地去学习。可以这样说，那时候可能每天晚上我要背车型表、背竞争对手的车型表，就是他的配置、他的价格、他的战略是什么？。就是不断地让自己去学习，并且不断地。。。。。除了积累以外，可能更多地去
思考，就是为什么神龙公司没有能够快速地去发展？并且从大范围来说，中国轿车工业到底走的什么样一条路，这种方式是如何往下走？“磨刀不误砍柴工”，刘卫东迟迟按兵不动，是为了让“神龙”不再仓促地面对随时会爆发的市场机遇。三个月后刘卫东把他的思索告诉了神龙人，他为神龙公司定下了一条前所未有的发展方向。(刘卫东)：在三个月之后，我认为，当时神龙的状况实际上还是比较危险的。我认为，主要的问题来自于两个方面：第一个方面，是来自于全体员工、四千多名员工，你的信心问题。我跟干部讲，一个企业最困难的时候可能给每个人创造的机遇最大。因为，我也是从我个人的经历里面，可以看出，可能我们能够快速成长，也是由于这种市场激烈竞争带来我们能够脱颖而出，可能越困难对每个人的机遇越大。我到神龙来最大的感觉，神龙的整个管理的理念人员的素质是非常高的。我没有带自己的一个人，没有对干部进行大上大下的调整这些内容，而我坚持了一种非常有用的干部考核制度。我不太同意这种，就是只顾结果而不顾过程。从我来说，从管理思路来说，我不希望那种去跟打仗一样，你去跟我把这个山头拿下来。拿不下来，你回头把头砍了。我始终认为，任何一个人他的责任心和事业心是第一位的，他的工作能力是第二位的。但是你的责任是干什么的，我的责任是什么，我跟你讲得很清楚。就是我认为一个企业的领导者来说，可能还有一个能力，就是必须会去带队伍，就是这可能是一个团队的核心。所以我那个时候来了两个多月，将近三个月的时候，我开始召开了一些相应的一些比较大的研讨会。当时就是摆问题，我们谈办法。其中可能