无印良品，一个从理念开始的超级品牌
摘要：无印良品，商业上高举高打，品牌上异常低调，产品风格冷淡，却备受追捧和引领潮流，本是日本经济下行的产物，却成为了中国消费升级的标杆。
无印良品，一个号称“没有品牌”的超级品牌，一直是一个看不透的“商业怪兽”，在日本很平民，在中国售价却很贵，屌丝、大众、中产都对它有不同的理解，近8000种商品的庞大零售集合，却非要开在黄金地段的购物中心的核心楼层（与开在郊区的宜家相反）。
商业商高举高打，品牌上异常低调，产品风格冷淡，却备受追捧和引领潮流，本是日本经济下行的产物，却成为中国消费升级的标杆……怎能不激发中国商业的好奇心？
从超市自有品牌，到世界一流零售企业
1980年无印良品作为日本西友超市的自有品牌诞生，定位且坚持“因为合理，所以便宜”的理念，于1990年从西友手中取得所有的经营权，正式与西友脱离，并开启连锁化复制扩张道路。
虽经历过两次增长危机但其均成功化解，最终发展成为门店覆盖欧美、东亚、西南亚和大洋洲等全球27个国家和地区，截至2015年收入规模突破3000亿日元，门店达758家的世界一流零售企业。
定义理念，塑造产品系列
无印良品作为超市门店自有品牌产品发展起来的连锁零售企业，其核心围绕产品打造进行，而产品的持续吸引力则取决于无印良品所定义的独特品牌理念及将理念渗入到每件产品设计中。
在品牌理念定义方面，无印良品顺应日本消费下行趋势：以实用为本质，打造高性价比商品；强调产品品质、质感以及环保，赢得消费者口口相传的基础，以实现较低的营销费用率。
同时，极其注重产品设计感，以保证品牌理念的延续和产品的聚客力：联合专业设计团队把控设计和出品；注重产品设计的风格统一，实现联动销售，以持续提升客单价。
1、理念
关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：
“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。它将价值赋予可接
受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，
一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要
指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”
这根源于历史。1978年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。
其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。在金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。
“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更
好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”
金井说。
作为良品计画株式会第四任社长，金井政明曾多次见证MUJI的沉浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明开始负责MUJI的商品开发，并跟木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识。”金井回忆说。
1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。
随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的“V字回复”改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。
改革由此拉开序幕。
担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂，由此跻身决策层。松井着重于公司管理，金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店，下班后将各店店长约至居酒屋聊天，以了解情况。
起初，店长们对两人并不信任，松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后，松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质，松
井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回“方便使用”的本源。
品牌重塑运动亦就此展开。
上海大众出租车公司2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI 便接受预订，达到订单最小生产量即商品化。
依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。两年后，MUJI业绩重回正轨。
“我从松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去
那么粗暴行事。”金井政明说，其中最为重要的工作方法是消费者
调研。
2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。
金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”，即“根据简单规则来推动组织运作”。
松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货；若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造。
2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。
2、设计
这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。
金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会，以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”——此类货品总数约占全部商品的25%，销售额却可达50%。金井政明亦将战略商品分为两类。一类如化妆水一样的平价系列产品。另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品。
追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。
以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。
由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。
“最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。”
金井政明解释说。
金井政明异常强调节制及反流行。
“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面，
MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的
价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜。”金井政明说。