摘要：比亚迪作为国内自主经营的汽车公司，近几年发展迅猛。在耀眼的业绩背后，是比亚迪独有的一套营销渠道，它让比亚迪销售网在短短几年覆盖全国一二三线城市，成为其他合资汽车品牌的强有力的竞争者。然而，也是这一套独特的营销渠道导致了2010年大规模的经销商退网事件。本案例以比亚迪的营销渠道为关注点，分析比亚迪的渠道建设、扩展、管理方面的隐患，探讨当今背景下，比亚迪如何通过渠道改进和管理重建与经销商的关系，走出阴影。对我国汽车企业的营销渠道管理有一定借鉴意义。
关键词：比亚迪 营销渠道 经销商
一、背景介绍
（一）中国自主汽车品牌的发展新挑战
随着全球经济一体化，汽车行业国际化的不断推进，以通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺一日产6家汽车巨头和本田、雪铁龙、宝马3家公司为主的世界轿车工业，伴随着兼并重组的浪潮，已在中
国不断扩大投资布局，抢占中国市场这一块大蛋糕，整个汽车市场竞争越来越激烈。不只国际汽车巨头难以避免被并购的命运，中国汽车企业基本已经与国外大的汽车公司合资经营。随着中国的入市，我国自主品牌汽车虽然发展快速具有很大潜力，但随着外资、合资品牌不断注入我国市场，自主品牌汽车由于发展时间短，竞争实力较弱，市场占有率较低，至2012年我国自主品牌汽车的市场份额仅为7.8%。在传统的营销4Ps中，产品、价格、促销这三方面已没有太多可以挖掘的新方面，要想取得战略性的发展，就，必须掌握渠道。行业中常有“终端制胜，渠道为王”的说法，随着国家政策的颁布，进口车和国产车并网销售，外资、合资汽车公司更是低成本地快速建立起全国的销售渠道。作为发展经验欠缺的自主品牌，要想牢牢掌握终端消费者，必须要建立自己强大的分销渠道，它既是销售体系的核心，也是企业提升优势的关键。
（二）比亚迪发展历程
比亚迪创立于1995年，是一家横跨电池、汽车、新能源和轻轨交通四大产业的企业，于2002年7月在香港主板上市，并创下当时54支H股最高发行价记录。1997年，以充电电池为跳板进军市场的比亚迪面对该领域的最大的电池巨头：日本三洋，展现了奇迹般的生命力。1997年，亚洲金融危机，比亚迪凭借锂电池的超低成本：1.3美元，击败三洋，以成本优势进入欧美市场，从一个名不见经传的小角，成长为一个年销售近1亿元的中型企业。在镍镉电池市场，比亚迪只用了3年时间，便抢占了全球近40%的市场份额，至此，比亚迪成为镍镉电池当之无愧的老大。
2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。
从0开始到产销100万辆，比亚迪只用了7年的时间，而2009年，比亚迪汽车的产销超过了40万辆，相对2008年，销量增长超过100%，2010年增幅有所回落，产销量也达到了52万辆，这在汽车行业是一个传奇和神话。而经销商的数量，也从0开始，经过了7年多的发展，到2011年6月时达1000家，这个数量远远超过了在中国经营多年的丰田，大众等合资汽车品牌。至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平。
目前，比亚迪提出了产业布局的“7+4”全产业链的市场战略，包括7大常规领域，私家车、出租车、城市公交、道路客运、城市商品物流、环卫以及城市建设物流，以及四大特殊领域，并且比亚迪在以上领域都是实现了量产和市场化。相较于同行业其他公司，比亚迪市场占有率达到28%，具有明显优势。
（三）王传福何许人也
比亚迪的大创始人王传福最初在北京有金属研究总院工作，1995年，在“大哥大”产品风行的启发下，王传福辞职创业，从生产镍铬锂电池起家。王传福敢于尝试，勇于自荐，在公司成立后不久主动将自己的产品推荐给台湾最大无绳电话制造商大霸，意外拿下大订单。日后不断壮，收购、重组公司使得比亚迪始终根据时代需求调整发展模式，整合垂直产业链，带领比亚迪创造了一个又一个的奇迹。
二、比亚迪营销渠道概况
（一）渠道细分——农村包围城市
在我国，各区域经济发展的是不平衡的，一般来说，汽车厂商会按照各地消费能力的不同将市场划分层次。比亚迪把北京、上海、广州、深圳划为一线市场，其他主要省会城市划为二线市场，主要地级市放到三线市场。
比亚迪上市初期，考虑到市场定位是中低端，一线市场主要被合资品牌占据，消费者品牌意识较强，比亚迪首先集中精力从二三线市场入手，避开北上广深等一线市场，等在二三线市场的渠道发展成熟后，品牌有了一定知名度和影响力后，再进攻一线城市，正所谓“农村包围城市”策略。
现今，比亚迪将“北上广深”作为一个专门的营销区域去做推广，成立了专门的营销团队。同时在合资品牌开始向二三线城市渗透的情况下，比亚迪凭借自己的先入为主和价格优势，进一步加强在二三线城市的渠道管理，保证了在市场上的强者地位。
（二）分网销售——四大销售网
销售网方面，比亚迪汽车要分成比亚迪 王传福A1、A2、A3、A4四个网络来销售，A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型；A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6等车型；A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型；A4网则经营13、16、M6、S6、S8等车型。这种分网模式是国内从未有过的创新，更是史无前例的大胆。
比亚迪在全国设几个大区，一个大区经理管一个省或几个省，由比亚迪销售总经理夏治冰统管4个副总，4个副总分管A1、A2、A3、A4四个网络和300家经销商，每个网络下又以区域设置大区经理负责制。和其他汽车企业全国设几个大区，一个大区经理管一个省或几个省的模式不同，人员众多的比亚迪基本上每个城市或者每个地方有一个区域总监。区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家店，通过“眼盯腿跑”这样最原始的方式盯紧每家店的销量。这样的营销渠道，一度也是比亚迪的制胜法宝。
（三）渠道拓展——店海战术
受益于过去几年中国车市的高速增长，比亚迪依靠“店海战术”模式，在短期内销量飞跃。其营销渠道常被称之为“狼性渠道”。
在比亚迪经销商数量激增的2008-2009年，是其对经销商筛选标准最松的两年，相比其他品牌的汽车来
说，加盟门槛非常低，只要投资30万-50万左右就能开一家比亚迪的汽车经销店。此外，比亚迪采取了“先渠道、后添车”的扩网模式，在两年间比亚迪在全国建店1200余家，直逼丰田和大众。但是产品线狭窄，一个经销网点只有一两款车型可卖，经销商间竞争激烈，卖车差价微弱。比亚迪在狼性扩张渠道的同时，已经开始忽视与经销商建立诚信双赢的良好关系，为大规模经销商退网事件埋下了祸根。
（四）比亚迪渠道恶性结果
2010年，比亚迪将近100多家经销商宣布退出比亚迪，在社会上掀起风波。
最初退出的四川平通公司某中层透露，比亚迪疯狂地向经销商压货。库存最高的时候，F0的库存接近1000辆，占用的资金差不多3500多万元，即使借助第三方金融机构也需要自己承担30%的费用，平通公司的资金链差点断掉。这么多的库存，经销商为了完成销售任务减少库存，就借助促销手段，一辆车降价几千元促进消费。降价促销使经销商竞争激烈且卖车价差微薄，而完不成销售任务就没有月度返利，季度的返利也受到影响，甚至还有可能被。再不退网的话，平通公司根本无法承担这种压力。经调查，不只四川平通公司，北京、山东、河北等地的比亚迪经销商纷纷向记者抱怨道，比亚迪向经销商压货压得很厉害，目前很多经销商都是赔本卖车，有苦难言。
除了压货现象，比亚迪的分网销售也给了经销商巨大的压力，位于北京市海淀区的一家比亚迪4S专卖店，偌大的展厅里只摆了两款车型，展厅里冷冷清清。“这家店900多平方米的展厅里就摆两款车型，颜还不全。顾客没什么可挑选的余地。”4S店销售经理反映，上海大众、一汽大众等汽车品牌经销商的专卖店可以卖全系列车型，可比亚迪分这么多网络，车型又少，比亚迪的经销商非常吃亏。同样花那么多钱建的专卖店，可比亚迪经销商卖的车型却很少。比亚迪经销商的收入当然没法和拥有车型多的那些汽车品牌的经销商相比。
除压货、分网销售外，比亚迪实施“店海战术”，在区域不断增加新的销售网点，也进一步加剧了经销商之间的竞争。在内外重重压力下，最终经销商经受不住，纷纷退网，引发了这次大规模的恶性事件。这次事件也直接引起了比亚迪营业利润的大幅度下滑，且这种下滑一直持续出现大亏损，损失惨重。
三、比亚迪营销渠道分析
比亚迪在渠道的选择上，主要采取广泛性的分销策略，以经销商的数量来扩大渠道的覆盖性。这个大方向上是正确的，且从短期来看，这种千店工程、店海战术是有效的，它帮助比亚迪在短期内快速成长，但这种快速建网也导致了一系列渠道管理的问题，厂商和经销商之间关系恶化，对经销商的供货管理逐渐失控，有揠苗助长的特点，为2010年“经销商退网”的局面埋下祸根。
（一）横向矛盾
1.渠道覆盖过广
比亚迪利用店海战术拓展渠道，但“速成”的千店工存在诸多弊端。首先，由于规模所限，它无法支持全系列车型的销售，只能按A1，A2，A3，A4网点来划分车型销售，每家网点只有一两款车型，消费者选择范围有限，直接增加了销售难度；其次，不断拓宽的渠道让每个区域可能有多个网点，无疑给经销商之间关系雪上加霜，为了完成厂商给出的销售任务量，同区域经销商纷纷打价格战，加剧经销商间竞争的同时，也导致利润微薄，两败俱伤。
要想支撑庞大的销售渠道，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平。可见，当时的比亚迪并没有足够的实力和精力去维持这个庞大渠道的运转，只能通过分网销售、过度激励、加压等方式刺激经销商，造成经销商间的关系紧张。
2.价格管理松弛
比亚迪没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价。有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们争得头破血流，而厂家冷无动于衷。
最终不但使经销商间关系紧张，经销商所获的利润也很微薄，甚至是无利而返，只能靠返利维持经营。
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