摘要]中国民族汽车工业起步晚，但近年来发展迅速。特别是以奇瑞为代表的自主品牌汽车企业，经过十几年的艰苦努力，已初具规模，并不断发展和壮大。企业由导入期逐渐向成长期过渡。在这个背景下，企业的人才战略也需要从低层次的引进向高层次的自我开发方向转变。本文以奇瑞公司为例，分析他们在人才开发方面存在的问题，提出了人才开发的战略和策略，以期为奇瑞公司和其它民族企业的可持续发展提供参考。
[关键词]中国民族企业 奇瑞公司 人才开发 人才战略 汽车企业
一、研究背景
中国汽车工业起步晚、基础差，但近几十年来，伴随着改革开放的春风，发展迅速。涌现出奇瑞、吉利、长城、江淮、长安、比亚迪等一批拥有自主知识产权的民族汽车企业。他们经过十几年的艰苦努力，已初具规模，并不断发展和壮大。人才和技术是汽车企业的生命线。中国民族汽车企业正由导入期向成长期过渡，由“游击队”向“正规军”转变，创业时期的人才引进战略已不能完全适应新时期发展的需要，企业的人才战略也需要从低层次的引进向高层次的自我开发方向转变。学习、借鉴国内外大型企业的成功经验，重视人才开发，实施科学的人才开发战略，是我国民族汽车企业可持续发展的根本出路和必然选择。
当前，我国正处于经济社会发展和转型的关键时期,加快转变经济发展方式, 注重自主创新，是国家 “十二
[关键词]中国民族企业 奇瑞公司 人才开发 人才战略 汽车企业
一、研究背景
中国汽车工业起步晚、基础差，但近几十年来，伴随着改革开放的春风，发展迅速。涌现出奇瑞、吉利、长城、江淮、长安、比亚迪等一批拥有自主知识产权的民族汽车企业。他们经过十几年的艰苦努力，已初具规模，并不断发展和壮大。人才和技术是汽车企业的生命线。中国民族汽车企业正由导入期向成长期过渡，由“游击队”向“正规军”转变，创业时期的人才引进战略已不能完全适应新时期发展的需要，企业的人才战略也需要从低层次的引进向高层次的自我开发方向转变。学习、借鉴国内外大型企业的成功经验，重视人才开发，实施科学的人才开发战略，是我国民族汽车企业可持续发展的根本出路和必然选择。
当前，我国正处于经济社会发展和转型的关键时期,加快转变经济发展方式, 注重自主创新，是国家 “十二
五”的主线。在这个大背景下探讨我国民族汽车企业人才开发战略，不仅对我国汽车工业的发展、也对整个民族企业自主创新和发展，具有非常重要的现实意义和深远的历史意义。
奇瑞汽车有限公司是我国民族工业发展的一面旗帜，开创了我国汽车民族
品牌成功的典范。奇瑞公司的发展历程是我国民族汽车工业发展的缩影。通过对它的研究，也必将为我国民族工业进行人才开发树立榜样，为振兴民族企业，实现跨越式发展提供借鉴和指导。
二、理论综述
当今企业的竞争，归根到底是高层次的人力资源——人才的竞争。特别是融技术密集型和资金密集型为一体的汽车企业,人才的竞争则更为激烈，没有了人才优势，就没有了竞争的优势，也就失去了生存和发展的根本。
从广义上讲，人才就是人力资源；从狭义上讲，人才是人力资源中最重要、最优秀、最核心的部分，是一种高层次、高素质的人力资源。
人才开发就是把人才的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动。人才开发战略就是企业依据员工需求与组织发展目标要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划而作出的宏观的、全局性构想与安排。主要包括人才的引进、培养、发展、激励、职业发展规划和人才环境等内容。
奇瑞汽车有限公司是我国民族工业发展的一面旗帜，开创了我国汽车民族
品牌成功的典范。奇瑞公司的发展历程是我国民族汽车工业发展的缩影。通过对它的研究，也必将为我国民族工业进行人才开发树立榜样，为振兴民族企业，实现跨越式发展提供借鉴和指导。
二、理论综述
当今企业的竞争，归根到底是高层次的人力资源——人才的竞争。特别是融技术密集型和资金密集型为一体的汽车企业,人才的竞争则更为激烈，没有了人才优势，就没有了竞争的优势，也就失去了生存和发展的根本。
从广义上讲，人才就是人力资源；从狭义上讲，人才是人力资源中最重要、最优秀、最核心的部分，是一种高层次、高素质的人力资源。
人才开发就是把人才的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动。人才开发战略就是企业依据员工需求与组织发展目标要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划而作出的宏观的、全局性构想与安排。主要包括人才的引进、培养、发展、激励、职业发展规划和人才环境等内容。
复旦大学胡君辰教授从人才开发的角度，把企业的人力资源分为三个层次。第一层是未开发的人力资源；第二层是未利用的人力资源；第三层是已开发利用的人力资源。人才开发的任务就是要将企业的第一、第二层次的员工变为第三层次的员工。
国外企业对人才开发的意识先天灵敏，极其重视。国际商用机器公司(IBM)，自始至终把人放在第一位，十分重视人才的自我开发和管理，并以此作为企业成功的关键。通用公司(GE)自创立的120年里，人才开发体系制度化并且不断革新，企业仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，不断制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出的人才，是业界最为严谨的人才开发流程。日本企业界把人才开发作为企业管理之首，认定人才开发和培养是极具重要的项目[1]。
从国内来看，对人才开发战略的研究较少，大多是人才战略、人力资源、人才培养等方面，侧重于人才培养、人才引进和如何使用上，而对人才开发的战略意识、战略规划等方面的涉及较少。长期以来我国企业在人才开发上不仅先天不足，而且重视不够，普遍存在“重使用、轻开发”的短视行为。同样，作为民族企业自主创新典范的奇瑞公司在人才开发方面也认识肤浅、十分薄弱。比如，张文在中国汽车报发表文章，对奇瑞的人才管理缺乏系统性、战略规划、工作流程不科学等提出建议[2]。何党生在新浪网发表文章，指出奇瑞企业文化不厚重，遭遇人才瓶颈，特别是国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患[3]
国外企业对人才开发的意识先天灵敏，极其重视。国际商用机器公司(IBM)，自始至终把人放在第一位，十分重视人才的自我开发和管理，并以此作为企业成功的关键。通用公司(GE)自创立的120年里，人才开发体系制度化并且不断革新，企业仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，不断制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出的人才，是业界最为严谨的人才开发流程。日本企业界把人才开发作为企业管理之首，认定人才开发和培养是极具重要的项目[1]。
从国内来看，对人才开发战略的研究较少，大多是人才战略、人力资源、人才培养等方面，侧重于人才培养、人才引进和如何使用上，而对人才开发的战略意识、战略规划等方面的涉及较少。长期以来我国企业在人才开发上不仅先天不足，而且重视不够，普遍存在“重使用、轻开发”的短视行为。同样，作为民族企业自主创新典范的奇瑞公司在人才开发方面也认识肤浅、十分薄弱。比如，张文在中国汽车报发表文章，对奇瑞的人才管理缺乏系统性、战略规划、工作流程不科学等提出建议[2]。何党生在新浪网发表文章，指出奇瑞企业文化不厚重，遭遇人才瓶颈，特别是国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患[3]
。这些文章从一个侧面反映奇瑞人才开发战略的现状和存在的问题。
三、奇瑞公司人才开发存在的问题
奇瑞在其创业和发展过程中，在人才引进和人才使用上做了大量的工作，有许多独到之处，并取得较好的成效。但在人才开发方面起步较晚，意识落后，力度不大，主要存在下列问题。
（一）人才开发战略观念淡薄
奇瑞公司虽然很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段。在这方面，奇瑞没有吉利做得好。特别是企业高层领导，没有树立人才开发的战略观念，也不重视人才的开发，也就谈不上企业在高端人才开发上的投入。他们重引进轻开发、重使用轻培养。和其它中国企业一样，“一手硬、一手软” ，即抓技术开发，产品服务硬，抓人才开发和培养软。
（二）人才开发缺乏战略规划
奇瑞的人才管理缺乏系统性，人才开发也处于低水平上，没有清晰的战略规划，工作流程也不科学。奇瑞发展到15年后的今天，规模已经跻身国内行业前四强，竟然没有成型的人才经营脉络，始终处于尝试阶段，眼光仍紧盯在人才引进上，这不能不说是一个危险的信号，是到了非改不可的时候了！人才开发绝不是一个简单的培训问题，而是一个系统问题[4]，要有长期的战略规划，不能想到哪干到哪。
（三）没有树立战略的人才培养理念
三、奇瑞公司人才开发存在的问题
奇瑞在其创业和发展过程中，在人才引进和人才使用上做了大量的工作，有许多独到之处，并取得较好的成效。但在人才开发方面起步较晚，意识落后，力度不大，主要存在下列问题。
（一）人才开发战略观念淡薄
奇瑞公司虽然很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段。在这方面，奇瑞没有吉利做得好。特别是企业高层领导，没有树立人才开发的战略观念，也不重视人才的开发，也就谈不上企业在高端人才开发上的投入。他们重引进轻开发、重使用轻培养。和其它中国企业一样，“一手硬、一手软” ，即抓技术开发，产品服务硬，抓人才开发和培养软。
（二）人才开发缺乏战略规划
奇瑞的人才管理缺乏系统性，人才开发也处于低水平上，没有清晰的战略规划，工作流程也不科学。奇瑞发展到15年后的今天，规模已经跻身国内行业前四强，竟然没有成型的人才经营脉络，始终处于尝试阶段，眼光仍紧盯在人才引进上，这不能不说是一个危险的信号，是到了非改不可的时候了！人才开发绝不是一个简单的培训问题，而是一个系统问题[4]，要有长期的战略规划，不能想到哪干到哪。
（三）没有树立战略的人才培养理念
奇瑞公司与其他国有企业一样，虽然比较重视员工的培训工作，还设有专门的培训中心—奇瑞大学。但培训工作简单、落后，主要表现在：
1.没有树立科学的与组织战略相结合的培训理念。培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训应兼顾现实与未来，保持培训的持续性、超前性与后延性。奇瑞公司仅仅着眼于企业的短期培训，没有与企业的长期发展目标联系起来[4]。
2.培训质量不高，手段缺乏创新。奇瑞汽车的培训方式较为单一，培训模式主要是“教师讲、学员听、考试测”的三段模式，传统的“填鸭式”教育仍是主要方法，重讲不重练，缺乏培训双方的交流与沟通，总之，培训质量不高，培训方式不活，手段缺乏创新。
3.培训投入较少、师资少。奇瑞大学目前管理人员和专职教师只有几十人，培训费用不过700-800万，这个规模远远不能满足奇瑞2.5万人员的培训任务。与企业规模和发展需要很不相称。
（四）人才职业发展规划不完善
目前，奇瑞公司的职业生涯规划基本是空白。只是针对少数上层和“海归”的职业发展比较重视，而对绝大多数员工的职业发展没有给予应有的关注，更谈不上完整的、长期的计划。
（五）企业文化建设不够系统
奇瑞虽然也比较注意企业文化建设,但重视不够,缺乏系统性、先进性。比如奇瑞高层的许多“海归”，在
1.没有树立科学的与组织战略相结合的培训理念。培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训应兼顾现实与未来，保持培训的持续性、超前性与后延性。奇瑞公司仅仅着眼于企业的短期培训，没有与企业的长期发展目标联系起来[4]。
2.培训质量不高，手段缺乏创新。奇瑞汽车的培训方式较为单一，培训模式主要是“教师讲、学员听、考试测”的三段模式，传统的“填鸭式”教育仍是主要方法，重讲不重练，缺乏培训双方的交流与沟通，总之，培训质量不高，培训方式不活，手段缺乏创新。
3.培训投入较少、师资少。奇瑞大学目前管理人员和专职教师只有几十人，培训费用不过700-800万，这个规模远远不能满足奇瑞2.5万人员的培训任务。与企业规模和发展需要很不相称。
（四）人才职业发展规划不完善
目前，奇瑞公司的职业生涯规划基本是空白。只是针对少数上层和“海归”的职业发展比较重视，而对绝大多数员工的职业发展没有给予应有的关注，更谈不上完整的、长期的计划。
（五）企业文化建设不够系统
奇瑞虽然也比较注意企业文化建设,但重视不够,缺乏系统性、先进性。比如奇瑞高层的许多“海归”，在
和奇瑞度过“蜜月”期由于“水土不服”而选择离开。问题的关键是企业文化不厚重，没有一个成熟的人才、人力资源的整体思想，文化难以相融的问题。从目前看，奇瑞的企业文化建设是比较肤浅和低层次的。在企业文化的宣传方面，但宣传力度和投入还远远不够[4]，与国内外大型企业的文化宣传理念还相差甚远。
四、奇瑞公司人才开发战略的对策
（一）树立人才开发战略观念
首先，要树立人才开发战略观念，观念是行动的先导。没有树立战略观念，人才开发工作就只能流于一般形式，得不到应有的重视。奇瑞公司领导要有长远的战略意识，在人才培养和开发要舍得投资，改变过去只重视在人才引进和产品研发上的投资。国内外无数成功企业的经验告诉我们，企业要做强做大，人才战略必须着眼未来，着眼于自我培养和开发。
其次是要转变人才开发的旧观念：一是要转变 “重使用，轻培养”的短视观念，转变主要依赖人才引进，靠“四处挖人”打天下的旧思维为主要依靠人才开发、自己培养的新思维；二是人才培养和开发从注重知识、技能的传授向注重员工的成长、发展和素质提高的观念转变；三是人才业绩评价及激励制度从“人际关系导向”向“能力导向和业绩导向”观念转化。
再次，企业领导者要充分认识到人才开发是一项人力资本投资。是一个投入小、产出高并极具增长潜力的领域。根据劳动经济学中的人力资本理论，人力资本是一种稀缺的生产要素，但它的取得不是无代价的，
四、奇瑞公司人才开发战略的对策
（一）树立人才开发战略观念
首先，要树立人才开发战略观念，观念是行动的先导。没有树立战略观念，人才开发工作就只能流于一般形式，得不到应有的重视。奇瑞公司领导要有长远的战略意识，在人才培养和开发要舍得投资，改变过去只重视在人才引进和产品研发上的投资。国内外无数成功企业的经验告诉我们，企业要做强做大，人才战略必须着眼未来，着眼于自我培养和开发。
其次是要转变人才开发的旧观念：一是要转变 “重使用，轻培养”的短视观念，转变主要依赖人才引进，靠“四处挖人”打天下的旧思维为主要依靠人才开发、自己培养的新思维；二是人才培养和开发从注重知识、技能的传授向注重员工的成长、发展和素质提高的观念转变；三是人才业绩评价及激励制度从“人际关系导向”向“能力导向和业绩导向”观念转化。
再次，企业领导者要充分认识到人才开发是一项人力资本投资。是一个投入小、产出高并极具增长潜力的领域。根据劳动经济学中的人力资本理论，人力资本是一种稀缺的生产要素，但它的取得不是无代价的，
必须通过投资活动来取得，也就是说，人力资本投资是形成人力资本的必要条件。企业领导者只有充分认识这个原理，才舍得投资、愿意投资，实施人才开发战略才有动力[4]。
（二）加强人才培训和开发
要把奇瑞打造成一个学习型企业，造就一批又一批与时俱进的现代新型国际人才，就要对员工提供全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。具体要做好以下几方面工作。
首先要做好培训需求分析，明确培训目标。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。完整、科学的培训需求分析，是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要站在战略发展的角度上，确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。
其次要设计合适的培训内容和培训方法。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训等。不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。要注意培训的方法要符合成人学习的特点，注重培训的实效。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。
再次，培训渠道要多样化。针对奇瑞公司自身培训力量比较薄弱的现状，可借用外部的培训力量，与
（二）加强人才培训和开发
要把奇瑞打造成一个学习型企业，造就一批又一批与时俱进的现代新型国际人才，就要对员工提供全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。具体要做好以下几方面工作。
首先要做好培训需求分析，明确培训目标。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。完整、科学的培训需求分析，是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要站在战略发展的角度上，确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。
其次要设计合适的培训内容和培训方法。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训等。不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。要注意培训的方法要符合成人学习的特点，注重培训的实效。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。
再次，培训渠道要多样化。针对奇瑞公司自身培训力量比较薄弱的现状，可借用外部的培训力量，与
各种专业、正规的培训机构合作，同时要注意发挥院校优势，培养高素质的管理人才，与国内各类高等院校合作，与国外汽车企业、研发机构和学校合作，实行“请进来与送出去相结合”的办法进行强化培训[4]。
同时还要建立科学的培训系统，加强培训软、硬件设施建设，加大培训资金投入。目前培训费用不足1000万，这个规模远远不能满足奇瑞2.5万人员的培训需要。相比而言，美国通用公司每年用在员工培训上的费用达10亿美元；德国西门子公司每年投资6-7亿马克（相当于1.2-1.4亿人民币）用于培训和购置培训设备。奇瑞要象国际大企业学习，要形成自己的“造人”工厂，要培养学习型、创新型的企业，就必须在人才开发和培养上加大投入，实现跨越式发展，才能保障企业战略目标的顺利实现。
（三）完善人才职业生涯发展规划
要解决长期的人才开发问题，必须坚持完善职业生涯管理，拓展员工职业生涯路径，吸引优秀员工向关键岗位流动，激发员工的工作兴趣和学习热情，这是人才开发的又一重要途径。
奇瑞公司的职业生涯规划目前只是针对少数上层和“海归”，要扩大到所有员工。 要结合用工分配制度改革，充分考虑企业的发展需求，针对各类岗位，特别是核心岗位，设置多重职业生涯路径，根据奇瑞公司的特点，应将所有员工划分为行政管理、专业技术、技术工人三大系列，分别设计出三条成长路径，为员工提供技术发展通道，带来更多的职业发展机会（如图4-1）。
同时还要建立科学的培训系统，加强培训软、硬件设施建设，加大培训资金投入。目前培训费用不足1000万，这个规模远远不能满足奇瑞2.5万人员的培训需要。相比而言，美国通用公司每年用在员工培训上的费用达10亿美元；德国西门子公司每年投资6-7亿马克（相当于1.2-1.4亿人民币）用于培训和购置培训设备。奇瑞要象国际大企业学习，要形成自己的“造人”工厂，要培养学习型、创新型的企业，就必须在人才开发和培养上加大投入，实现跨越式发展，才能保障企业战略目标的顺利实现。
（三）完善人才职业生涯发展规划
要解决长期的人才开发问题，必须坚持完善职业生涯管理，拓展员工职业生涯路径，吸引优秀员工向关键岗位流动，激发员工的工作兴趣和学习热情，这是人才开发的又一重要途径。
奇瑞公司的职业生涯规划目前只是针对少数上层和“海归”，要扩大到所有员工。 要结合用工分配制度改革，充分考虑企业的发展需求，针对各类岗位，特别是核心岗位，设置多重职业生涯路径，根据奇瑞公司的特点，应将所有员工划分为行政管理、专业技术、技术工人三大系列，分别设计出三条成长路径，为员工提供技术发展通道，带来更多的职业发展机会（如图4-1）。
图4-1奇瑞公司员工职业晋升通道简图
（四）建立合理的激励和竞争机制
激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80％～90％，而在低水平激励状态下，员工仅发挥其能力的20％～30％。有效的激励机制可以激发人才的积极性、主导性和创造性，人才资本能够实现倍加的价值。
奇瑞公司要通过下列措施建立合理的激励和竞争机制。
1．建立合理的选人、用人机制。通过完善的选人用人制度，营造出提升中层管理者执行力的环境。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，为企业的不断发展打好基础。 2.创造人才锻炼和能力培养的机会。好的人才需要接受锻炼和考验。人才要到基层接受磨练，用艰巨、富有挑战性的工作和环境来锻炼成长。培养的方法还包括出国考察学习，轮岗、换岗等。
3．建立科学的薪资绩效考核和激励体系。建立和执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；建立以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系；建立以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系。通过这些制度体系的建立，激发中层管理者不断提高执行力。
4.综合运用激励手段。 奇瑞公司要把激励机制与人才的培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等，相
（四）建立合理的激励和竞争机制
激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80％～90％，而在低水平激励状态下，员工仅发挥其能力的20％～30％。有效的激励机制可以激发人才的积极性、主导性和创造性，人才资本能够实现倍加的价值。
奇瑞公司要通过下列措施建立合理的激励和竞争机制。
1．建立合理的选人、用人机制。通过完善的选人用人制度，营造出提升中层管理者执行力的环境。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，为企业的不断发展打好基础。 2.创造人才锻炼和能力培养的机会。好的人才需要接受锻炼和考验。人才要到基层接受磨练，用艰巨、富有挑战性的工作和环境来锻炼成长。培养的方法还包括出国考察学习，轮岗、换岗等。
3．建立科学的薪资绩效考核和激励体系。建立和执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；建立以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系；建立以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系。通过这些制度体系的建立，激发中层管理者不断提高执行力。
4.综合运用激励手段。 奇瑞公司要把激励机制与人才的培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等，相
互联结起来，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段，如分配激励、晋升激励、技术激励、培训激励、岗位轮训、长期工龄激励等。坚持短期激励与长期激励、物质激励与精神激励相结合的原则，将公司的月度绩效考核结果与月度奖金直接挂钩，年度考核结果与年终奖励及晋升、任免提拔相联系；设立内部期权、期股与年度个人绩效和企业绩效同时挂钩的激奋模式，增强人才对公司长期发展的关切度和管理参与度。
5.实行岗位竞争，保持人才合理流动。要引入竞争机制，实行竞争上岗。打破各类人员的身份界限，竞争上岗，以岗定薪，对管理人员分级聘任。要实行分级考核。“能者上，庸者下”，[4]保持人才的合理流动。
（五）培育支持人才开发战略的企业文化
企业文化与人才开发战略相辅相成，密不可分。无数个案例和经验证明，优秀的企业文化会产生一种关心人、尊重人的良好氛围，给员工带来和谐、富有激情的工作环境，有助于激发员工的创造热情，
中国汽车报 年轻的奇瑞，虽然有过创业的辉煌，但企业文化积淀不深。奇瑞要成就它的辉煌伟业，就必须要十分重视企业文化建设。
1.树立新观念，重视企业文化建设。首先要树立重视企业文化建设的新观念。要营造领导重视、全员参与的企业文化建设氛围。企业文化是由企业中人的精神、心态、行为习惯等共同形成的企业的精神面貌和行为习惯，它推动或制约着个人执行力和企业执行力的形成和发展。企业高层领导者应该在战略的高度来认识和推动它的建设，积极营造良好的执行氛围。 要有企业自己的口号或精神标语；努力形成企业和员工之间
5.实行岗位竞争，保持人才合理流动。要引入竞争机制，实行竞争上岗。打破各类人员的身份界限，竞争上岗，以岗定薪，对管理人员分级聘任。要实行分级考核。“能者上，庸者下”，[4]保持人才的合理流动。
（五）培育支持人才开发战略的企业文化
企业文化与人才开发战略相辅相成，密不可分。无数个案例和经验证明，优秀的企业文化会产生一种关心人、尊重人的良好氛围，给员工带来和谐、富有激情的工作环境，有助于激发员工的创造热情，
中国汽车报 年轻的奇瑞，虽然有过创业的辉煌，但企业文化积淀不深。奇瑞要成就它的辉煌伟业，就必须要十分重视企业文化建设。
1.树立新观念，重视企业文化建设。首先要树立重视企业文化建设的新观念。要营造领导重视、全员参与的企业文化建设氛围。企业文化是由企业中人的精神、心态、行为习惯等共同形成的企业的精神面貌和行为习惯，它推动或制约着个人执行力和企业执行力的形成和发展。企业高层领导者应该在战略的高度来认识和推动它的建设，积极营造良好的执行氛围。 要有企业自己的口号或精神标语；努力形成企业和员工之间
良好的“心理契约”[4]。
2.总结和提炼企业文化特征。奇瑞从诞生之日起，就提出了要造中国人自己的车。董事长尹同耀说“我们要把奇瑞做成这中国的名片，我们希望外国人谈起中国，就想起中国有个奇瑞”。奇瑞要永远做中国自主汽车第一品牌。奇瑞的成功经验最突出的就是自主创新。正如总理所说的那样，“我说奇瑞的产品很多，第一就是它‘奇’，奇就是有创新；第二它好，‘瑞’就是质量好。创新，就是要高人一筹。创新，就是要争第一。”奇瑞的创业者们不畏艰险、不怕失败，始终咬定青山不放松，坚持自主创新不动摇，闯出了一条发展民族汽车工业的成功之路，奇瑞当知无愧地成为自主创新的典范。把以上概括起来，我认为其核心就是：民族旗帜、自主创新，艰苦奋斗，永争第一。奇瑞人要强化这个文化特征，强力打造企业核心价值观[4]。
3．营造以人为本的“人和”环境。俗话说：水深才能养住鱼。要紧紧依靠事业、感情和待遇引进人才，留住人才，发挥好人才的作用。一是要营造有利于人才发挥作用的政策环境，对各类优秀人才、拔尖人才大胆使用，破格提拔，提高其政治待遇和社会地位，对做出突出贡献的人才实行重奖，使人才的积极性最大限度地发挥出来。二是营造宽松的人才工作环境。人才，特别是优秀人才和精英人才，实现思想的心情和愿望都比较强烈。在工作中，要理解、信任，搭建人才施展才干的舞台，在人才聚集的地方营造和谐向上的人际关系，凝聚“团队精神”，尊重个性，鼓励创新。三是保持人才健康的心理环境。对人才的关爱，不仅表现在给予生活、政治上的待遇，还表现在对他们的保护，特别是关心他们的心理健康。四是要营造相对优越的生
2.总结和提炼企业文化特征。奇瑞从诞生之日起，就提出了要造中国人自己的车。董事长尹同耀说“我们要把奇瑞做成这中国的名片，我们希望外国人谈起中国，就想起中国有个奇瑞”。奇瑞要永远做中国自主汽车第一品牌。奇瑞的成功经验最突出的就是自主创新。正如总理所说的那样，“我说奇瑞的产品很多，第一就是它‘奇’，奇就是有创新；第二它好，‘瑞’就是质量好。创新，就是要高人一筹。创新，就是要争第一。”奇瑞的创业者们不畏艰险、不怕失败，始终咬定青山不放松，坚持自主创新不动摇，闯出了一条发展民族汽车工业的成功之路，奇瑞当知无愧地成为自主创新的典范。把以上概括起来，我认为其核心就是：民族旗帜、自主创新，艰苦奋斗，永争第一。奇瑞人要强化这个文化特征，强力打造企业核心价值观[4]。
3．营造以人为本的“人和”环境。俗话说：水深才能养住鱼。要紧紧依靠事业、感情和待遇引进人才，留住人才，发挥好人才的作用。一是要营造有利于人才发挥作用的政策环境，对各类优秀人才、拔尖人才大胆使用，破格提拔，提高其政治待遇和社会地位，对做出突出贡献的人才实行重奖，使人才的积极性最大限度地发挥出来。二是营造宽松的人才工作环境。人才，特别是优秀人才和精英人才，实现思想的心情和愿望都比较强烈。在工作中，要理解、信任，搭建人才施展才干的舞台，在人才聚集的地方营造和谐向上的人际关系，凝聚“团队精神”，尊重个性，鼓励创新。三是保持人才健康的心理环境。对人才的关爱，不仅表现在给予生活、政治上的待遇，还表现在对他们的保护，特别是关心他们的心理健康。四是要营造相对优越的生
活待遇环境，激励人才乐于奉献，奋发有为，出成果、出成绩。
4．加强宣传，树立企业良好形象。要塑造企业文化，必须要加强宣传和教育，逐步树立企业良好形象。对内，要加强对员工的宣传教育，让所有员工了解企业的宗旨、理念和核心价值观；对外充分利用电视、网络、报纸、杂志等主要媒体广泛宣传；重视企业家的文化传播，营造企业家的神秘彩，比如华夏出版社2009年1月出版的《奇瑞狂人：尹同耀》就是一个好的宣传手段；适时开展和参与大型文体活动；积极进行公关宣传和营业推广活动等，以扩大奇瑞的知名度和美誉度。
5.重视跨文化的研究和融合。如前所述，奇瑞从德国、美国、日本等汽车发达国家以及跨国企业吸引了众多“海归”和外籍专家，奇瑞的高科技人才可谓是“多国部队”。同时，奇瑞正在走国际化的发展道路，已在俄罗斯、伊朗等十五个国家建立了16个工厂,吸引大批外籍员工加入当地的营销团队。因而，重视跨文化的研究和融合是奇瑞打造和谐、包容的“国际部队”的必然选择。国际劳工组织的一项调查所证明，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。奇瑞公司领导者必须认真思考并做好跨文化的研究和融合工作，以保证其国际化战略的顺利实施[4]。
4．加强宣传，树立企业良好形象。要塑造企业文化，必须要加强宣传和教育，逐步树立企业良好形象。对内，要加强对员工的宣传教育，让所有员工了解企业的宗旨、理念和核心价值观；对外充分利用电视、网络、报纸、杂志等主要媒体广泛宣传；重视企业家的文化传播，营造企业家的神秘彩，比如华夏出版社2009年1月出版的《奇瑞狂人：尹同耀》就是一个好的宣传手段；适时开展和参与大型文体活动；积极进行公关宣传和营业推广活动等，以扩大奇瑞的知名度和美誉度。
5.重视跨文化的研究和融合。如前所述，奇瑞从德国、美国、日本等汽车发达国家以及跨国企业吸引了众多“海归”和外籍专家，奇瑞的高科技人才可谓是“多国部队”。同时，奇瑞正在走国际化的发展道路，已在俄罗斯、伊朗等十五个国家建立了16个工厂,吸引大批外籍员工加入当地的营销团队。因而，重视跨文化的研究和融合是奇瑞打造和谐、包容的“国际部队”的必然选择。国际劳工组织的一项调查所证明，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。奇瑞公司领导者必须认真思考并做好跨文化的研究和融合工作，以保证其国际化战略的顺利实施[4]。
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