的问题探讨
●裴永刚
摘要：非时政类报刊转企改制中需要面对和解决以下几大问题，即转企改制后单位员工的身份转换问题，待遇问题；转企改制后单位的定位问题，管理体制问题，及运营机制问题。本文对此进行了研究探讨，并就这五大问题提出了相应的对策建议。
关键词：非时政类报刊转企改制员工待遇
2011年5月8日，新闻出版总署署长、国家版权局局长柳斌杰表示，非时政报刊年内将全面展开转企改制。2011年7月20日，全国新闻出版局长座谈会作出决议，全国非时政类报刊出版单位将在2012年9月底前全面完成转制任务，中央和地方同步推进，分批次进行［1］。
目前，按照中央的政策要求，各地非时政类报刊的转企改制已经提上日程。到目前为止，山东、河南、陕西、河北等省已经制定了明确的非时政类报刊改革时间表，确定了分两步走的路线。如陕西省规定全省100家非时政类报刊中的36家具有法人资格的报刊出版单位将于2011年底完成改制，其余的将于明年6月底前完成改制。［2］不过，在已经转企改制的非时政类报刊出版单位中，出现了人员身份转换成本增大、适应市场机制缓慢等一些问题，这使得即将进行转企改制的
非时政类报刊出版单位产生了一些忧虑。因此，在非时政类报刊出版单位转企改制中，需要面对和解决好以下几大问题。
一、转企改制后报刊出版单位
员工的身份转换问题
在已经实行的改制实践中，报刊单位的事业编制人员身份转换的途径一般有三种：第一种途径是将非时政类报刊单位事业编制人员全部转为企业编制，也就是按照国务院办公厅2008年10月12日发布的《关于文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展的两个规定的通知》（国办发［2008］114号）的规定，“转制时，自工商注册登记之日起与在职职工全部签订劳动合同”，事业编制人员的身份从而转变为企业员工，其中，在报刊社工作满10年以上的可签订无固定期限劳动合同；第二种途径是允许报刊社的少数人员，包括管理层以及部分业务骨干继续保留在报社主办单位的事业编制内，由主办单位派遣到报社工作，其他事业编制人员转为企业编制；第三种途径是按照“老人老办法，新人新办法”，原先事业编制人员全部保留或参照报社原事业编制管理，由主管主办单位派遣到报刊社，但在报社期间为企业编制人员。同时，允许事业编制人员退出报刊社，或根据干部人事权限在主办单位范围内合理流动或提前退休。［3］这三种员工身份转换方式，在已实行转企改制的非时政类报刊出版单位均有实行。如采用第一种途径的有《国家电网报》、《中国证券报》、《中国电力报》、《机电商报》等。这里又分为两种情况：一种情况是其主办单位本身为企业，其所属报刊出版单位成立时就以企业身份注册，如《国家电网报》。另一种情况是报刊出版单位主动要求转企改制，如《机电商报》、《中国文化报》等。采用第二种途径的主要是其主办单位为事业单位，而要转企
改制的报刊出版单位本身没有人事权，如一些党报下属的报刊社，其方式是党报下属报刊社的社长和主要经营领导由党报集团委派，他们以管理人员的身份进入下属报刊社从事经营和管理工作。采用第三种途径的一般是具有独立人事权的报刊出版单位，这些报刊出版单位的人员按照工作年限，达到一定工作年限的参照原先事业单位的编制进行管理，未达一定工作年限的按照企业编制进行管理，两者之间差别不大。
就目前的运行效果来看，这三种方式各有利弊，需要各个非时政类报刊出版单位根据自身情况，灵活进行处理。笔者认为，第一种方式是最为彻底、最为有效的一种方式，它从体制和机制上进行了彻底的转变，打破了企业用人的“双轨制”，可激发企业的创新意识，使得非时政类报刊单位放下“等、靠、要”的思想，从而能真正地进入市场，成为市场竞争的主体。不过在整体改制的同时，可以实行“老人老办法，新人新办法”的处理方式，并允许年龄比较大的、原先属于事业编制的人员，在其个人意愿要求下提前退休或者在主办单位范围内进行合理流动。其主办单位对这部分人员的离岗安置问题作出明确具体的安排，将有利于转企改制的顺利推进。
可以说，人事问题是非时政类报刊转企改制中最重要、最敏感的问题，因为非时政类报刊转企改制后，需要对原先属于事业编制人员的身份进行变更。能否顺利实行人员身份转换，必然涉及到两个方面的问题：一是转企改制后这些非时政类报刊社能否在市场立足，能否获得广阔的发展前景和发展空间；二是员工的利益能否得到保障。这两个问题的核心就是人事问题。报刊社没有精神产品创造者的员工，其发展就不能得到保障。笔者认为，非时政类报刊出版单位转企改制的根本原则和出发点应该是“以人为本”。转企改制的目的是为了促进发展，同时需要确保人员稳定，使报刊出版单位员工的根本利益和长远利益不受损害。
非时政类报刊出版单位体制改革工作联席会议办公室于2011年8月制定出台了具有独立法人资格的报刊出版单位转企改制的《中央各部门各单位非时政类报刊出版单位转制工作基本规程》，其内容包括如何制订转制工作方案，如何进行清产核资、财务审计和资产评估等。该《规程》明确指出，须严格按照国办发［2008］114号及中办发［2011］19号文件的有关精神，制订人员安置和劳动关系调整方案，方案应符合国家和地方相关法律、法规，切实维护和保障本单位离退休人员和在职职工的合法权益。这表明国家在制定相关转企改制政策时已充分考虑到职工的利益，确保非时政类报刊出版单位转企改制中职工身份转换问题按照当地和本单位的具体情况来处理。
二、转企改制后报刊出版单位
员工的待遇问题
已经转企改制的非时政类报刊出版单位，面临人员身份转换后收入下降的问题，即转企改制后企业员工的待遇问题。这些待遇包括在职职工的工资收入、福利待遇、社会保障以及退休后的养老和医疗等问题。就已经转企改制的非时政类报刊出版单位而言，其基本都实行了一些保障单位员工待遇的措施，概括起来，有三种方式：
1.企业年金制
也就是补充养老保险，比如按月工资的4%～8%的比例预存，退休后统一发放，如《中国汽车报》的做法。隶属于人民日报社下的中国汽车报社成立于1984年。该社被新闻出版总署批准从2010年6月30日转企，其转企程序是先进行资产评估，
然后进行工商、税务的事业法人注销和企业注册登记，之后报中宣部批复，进入中宣部的改制单位名单，然后到税务部门办理税收减免优惠，在社保部门完成所有员工的社保缴纳。这样整个转企才算完成。据报社副社长李春雷介绍，社保是转企时压在报社领导和员工身上最大的难题。“其实，当时测算的时候，我们没有考虑到国家给予的政策：从1992年起到改制之前的社保，国家都‘视同缴纳’，报社只负担、支付改制后的；改制时，已退休员工的养老金，继续由财政负担，报社只需补齐身份转换后的养老金差额部分。这么算，还省了一部分钱。”此外，中国汽车报社采取了企业
年金的方式来补贴员工社保带来的落差，保证改制后员工的社保不低于改制前。目前，中国汽车报社一次性拿出1000多万元作为年金基数，以后每年还会缴纳，作为对员工进行激励和补偿的资金。对于5年内即将退休的员工，中国汽车报社执行了“提前离岗”的优惠政策。提前离岗员工在退休前的5年内工资照发，退休后享受事业单位养老金的待遇。［4］
2.“分期付款”方式
这种方式是分期分批为全体员工缴纳社保，直至待遇与原事业单位待遇相同甚至略高，如机电商报社。机电商报社隶属于中国农机院，原本只是个编辑部，报刊社缺乏经营自主权和管理自主权。其社长刘泽林回忆，《机电商报》财务不能独立核算，不能自主进人，不能自定薪酬，“常有猎头约业务骨干‘喝咖啡’。他们一‘喝咖啡’，我就睡不着觉。”2003年，机电商报社专门成立改制工作领导小组，由社长亲自挂帅，同时成立负责日常工作的改制办公室，制定适合本单位的转企改制方案。经过不断同管理部门保持沟通，调整和完善改制方案，机电商报社在2006年被新闻出版总署确定为文化体制改革试点单位。2007年年初，改革方案获得总署批准，经北京市工商局登记注册，2007年6月机电商报社整体转制成为
北京卓众出版有限公司。1999年4月，国务院通过了国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见，中国农机院由原机械工业部所属科研事业单位转制为国家直属大型科技企业，实施意见中规定有5年的过渡期，机电商报社得以通过“分期付款”的方式逐年按比例解决职工社会保障的成本，没有给经营状况造成太大的压力。随着上级单位转制为大型科技企业，机电商报社所有人员进入了企业化的社会保障体系，报刊社为员工定期缴纳五险一金。从2001年开始，机电商报社给全体职工交纳保险，费用全部由报刊社承担。通过3年的准备，到2004年报刊社争取改制试点时，人事方面的负担已经不是很重了。到改制完成，社聘和集团聘的职工在保险方面基本统一，都享有五险一金。［5］
3.“退而不休”
这种方式为返聘退休职工，以弥补其改制后减少的收入。
出版单位转企改制后的员工待遇问题，需要进行几个层面的考虑。第一个层面是政府要为这些企业制定和细化优惠政策，如通过免税或者税收返还等方式，来增加转企改制企业的盈利能力；第二个层面是主办单位要拔出一部分资金来解决转企改制的非时政类报刊单位的员工收入待遇问题。这可以从主办单位的经营性收入和非经营性收入中支取一部分；第三个层面是转企改制企业通过政府过渡性补贴和向银行贷款的方式，解决目前企业转制中的员工收入待遇问题，等真正进入市场，走上赢利轨道后再进行偿还；第四个层面就是转企改制企业在稳固和扩大主业经营的同时，通过实行深化改革和多元化经营方式，提高企业员工的待遇，这是转企改制企业提高员工待遇最为有效和最为长远的方式。
三、转企改制后报刊出版单位的定位问题
非时政类报刊出版单位转企改制后，以前依靠行业内指令性订阅的优势不复存在，企业面临重新定位的问题。这包括受众定位和功能定位两个方面。受众定位就是确定媒介的目标受众；功能定位就是在受众定位的基础上，结合媒介主办者的主观意愿来定位报刊。非时政类报刊出版单位转企改制后，原先的读者面临萎缩和分化，需要进行新的受众定位和报刊定位。例如，中国文化报社创立于1985年11月，是文化部主管的司局级直属事业单位。经过20多年的发展，报社从一张报纸拓展为一报两网站三刊三子公司。随着事业的发展，报社面临越来越多的受众对象，但由于体制的束缚，无法更有效地服务受众，实现报社做大做强的意愿。于是在2009年11月12日，中国文化报社转企改制组建成立中国文化传媒集团有限公司，从而把自己的读者对象放到了整个文化产业系统内，这样将有助于实现报社自身所希望的做大做强的夙愿。
因此，非时政类报刊出版单位转企改制后，需
要处理好定位问题。应该根据以前不同主办单位的性质来定位。如主办单位是企业的非时政类报刊出版单位的定位可以确定为整个行业的对象服务，包括行业的上游供货商、中游制造商、下游销售商等，通过产业链的形式，为行业不同的环节提供相应的个性化服务。
四、转企改制后报刊发展
面临的主要问题
目前，非时政类报刊出版单位在转企改制以前和转企改制过程中，均不同程度受到上级主办单位和整个管理体制的制约。目前制约非时政类报刊发展的问题主要有:
1.行业并购问题
中国汽车报目前文化传媒领域还没有建立起统一、开放、竞争、有序的大市场。报刊出版单位之间的行业并购遇到很大的阻力。以《京华时报》为例。京华时报社很早就有一个目标，即打造一个渗透全国的都市报刊，有计划地在全国地方城市收购一批纸媒。从2002年开始，京华时报社社长吴海民就在全国各个城市与地方纸媒洽谈投资，从天津的《大众生活报》、《渤海早报》到上海的《上海青年报》，再到与湖南、广西等地的洽谈，都没有成功，就连想收购人民日报系统内部报刊，也没有太大进展。除此之外，他们和中央人民广播电台谈了两三年，想办一个都市之声频道，也是以失败而告终。
2.刊号资源问题
按照目前的国家政策，刊号具有属地特性。刊物只能在创刊地注册，并在创刊地出版。刊号资源不能自由流动。这使转企改制后非时政类报刊出版单位做大做强的目标受到体制和机制上的束缚。如2005年《国家电网报》和中国电力出版社组建成立的英大传媒投资集团就遇到这样的问题。英大传媒曾试图跟地方报纸洽谈收购，但地方新闻出版局以刊号资源不能外流为由予以拒绝，如果派人到地方上去办报，这样成本和风险都很高，无疑限制了企业的发展。
3.政策壁垒问题
上市后政策壁垒也是制约投资的重要因素。成立于2001年5月28日的北青传媒，于2004年12月22日在香港H股挂牌上市，按照当时北青传媒的上市计划，准备将募集的很大部分资金投向电视，但广电总局的反馈是国家政策明文规定，报纸不能直接投资办电视，如果要进入只能像广告公司那样去购买电视的广告经营业务，或者只能从事内容制作，让电视台来购买。对于北青传媒来说，拥有电视的主权才是真正目的，而不是做电视的广告代理公司。2007年，北青传媒原计划投入电视行业的2.5亿港元到年底依然分文未动，而计划收购其他传媒业务的3.6个亿也只花去了4000多万港元。
解决发展的问题，首先要从政策层面解决刊号资源问题，允许刊号资源自由流动；其次要解决转企改制后的报刊出版单位兼并其他企事业单位时遇到的政策方面的桎梏；三是要解决跨行业兼并和重组的问题，真正实现媒介之间的资本、运营和管理方面的融合；四是对目前的非时政类报刊出版单位实行分类管理政策。按照不同的特点和属性确定什么类型的出版单位适合走市场化道路，什么类型的出版单位适合走政策化道路。这样改革的阵痛才会降到比较低的水平。
五、转企改制后报刊出版单位的
运营机制问题
目前非时政类报刊出版单位转企改制后，还面临出版运营机制与市场对接的问题。如何实现市场化的出版运营机制需要从几个方面考虑。
1.实行法人治理的公司制模式，解决总编辑缺位的现象
目前在非时政类报刊出版单位的转企改制中，出现了总编辑岗位缺失的现象。因为《公司法》中只有董事长和总经理职位的设置。这是全国经营性出版单位和非时政类报刊转企改制和后续发展面临的一个关键问题，迫切需要研究解决。
要解决转企改制后总编辑缺位的现象，需要加
快完善、修订出版企业的法律法规。一是新闻出版单位转企改制到工商行政管理部门注册公司时，不能仅仅依据《公司法》，还要依据《出版管理条例》；二是加快制定和出台《出版管理条例》实施细则；三是制定新闻出版企业《公司章程》范本；四是修订总编辑、社长任职条例，完全按照公司法的要求来进行；五是严格考核新闻出版企业董事长、总编辑和总经理的任职资格；六是加快新体制的培育。［6］
2.完善约束和激励机制
转企改制后，报刊出版单位统一按照岗位方式进行计酬，以前事业单位体制下不同编制的职工按统一的标准进行分配，实行“以岗定薪”。即同工、同酬、同福利，在坚持公平的基础上，贯彻向优秀人才、关键岗位、经营管理骨干和一线采编人员倾斜的政策导向，合理拉开收入分配差距，加大内部分配浮动比例，充分体现按岗位按贡献分配的原则，从而不断完善薪酬激励机制，调动员工的工作热情和积极性。对于管理人员来说，可以采取年薪制的方式，把管理人员的年收入同报刊出版单位的经营规模、业绩、经营难度、经营风险等挂钩。如果企业上市，可以通过建立期权激励的方式，通过风险和利益均担的方式，最大程度地调动管理人员经营企业的内在动力和积极性。同时也要建立完善的监督机制，通过设立抵押金、岗位退出等约束机制来促进转企改制后报刊出版单位按照规章和制度运作。
3.运营机制要适应新闻出版产业发展的需要
这次非时政类报刊出版单位转企改制，主要是采取宏观调控和市场运作并举的手段，达到报刊结构调整的目的，实现“做强做优一批、整合重组一批、退出停办一批”的目标，从而建立新的新闻出版产业格局和传播体系。因此在非时政类报刊出版单位进行市场运作时，要适应新闻出版产业发展的要求，做大做强，成为真正的市场竞争主体。
参考文献
［1］张贺，刘志强.非时政类报刊转企改制全面推开2012年9月底前完成［WB/OL］.（2011-07-21）［2011-10-14］.zgbx.people/GB/221753/221759/15216539.html.
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［4］非时政类报刊转企改制风暴来袭，安置离岗员工成难题［WB/OL］.（2011-06-07）［2011-10-14］.media.people. com/GB/40628/11618990.html.
［5］聚焦报刊转企改制：行业专业类报刊先行一步［WB/ OL］.（2010-05-17）［2011-10-14］.media.people. com/GB/40628/11618990.html.
［6］张来民.非时政类报刊转企改制：总编辑的位置在哪里［N/OL］.中国新闻出版报.（2010-07-27）［2011-10-14］.www.chinanews/cul/2011/07-27/3214014.shtml.
（本文作者单位：西南政法大学全球新闻与传播学院）
本刊讯为了纪念钱学森诞辰100周年，了解钱学森的科学研究和贡献、重要思想以及治学精神，上海交通大学出版社出版了《钱学森文集（1938—1956海外学术文献）》（中文、英文版）。
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上海交大社钱学森著作陆续出炉
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