第5小组展示报告
组长：罗逸姝
组员：刘婧 黄嘉惠 郑宇燕 柯紫静 蒋艺婧
前言
无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。
一．丰田发展史简述
1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世
界第一大汽车公司。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。
二．丰田汽车召回事件简述
一）丰田汽车故障频发
丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。
时间 | 原因 | 车型 | 地区 | 召回数量 |
2009年11月25日及2010年1月27日 | 脚垫滑动卡住油门踏板 | 雷克萨斯ES350、凯美瑞、普锐斯等13种车型 | 北美 | 555万辆 |
2010年1月21日 | 油门踏板归位存在问题 | 卡罗拉、凯美瑞等8种车型 | 北美 | 248万辆 |
2010年1月21日 | 油门踏板归位存在问题 | 卡罗拉等8种车型 | 欧洲 | 171万辆 |
2010年1月21日 | 油门踏板归位存在问题 | RAV4车型 | 中国 | 8万辆（其他地区18万辆） |
2010年2月9日 | 混合动力车刹车控制系统 | 普锐斯等4种车型 | 全球 | 43万辆 |
2010年3月2日 | 发动机橡胶输 油管出现小洞 | 凯美瑞、亚洲龙、RAV4等4种车型 | 全球 | 93．4万辆 |
从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。
2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。以上便是丰田“漏油门”与“刹车门”事件的基本经过。
三．危机公关理论体系简介
在出现危机之时，公司的管理层面必然会采取一些方法来应对这些事件，这就是我们常说的危机公关。根据爱德华·伯尼斯（Edward Bernays）定义，危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程，对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。
危机公关6F原则是目前得到广泛认同的危机管理理论体系，分别是:
Forecast（事先预测）原则；缺乏有效的预警机制和应对措施，会使公司在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机埋下了隐患。
Fast（迅速反应）原则；保证信息及时性。危机很容易使人产生害怕或恐惧心理，因此保证信息及时性，让受众第一时间了解事件的情况，对危机公关至关重要。
Fact（尊重事实）原则；随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。危机公关的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。
Face（承担责任）原则；危机发生时，受众所关注的并不仅仅是危机所造成的破坏或是所得到的补偿，他们更关心的是当事方是否在意他们的想法，并给予足够的重视。如果他们发现当事方不能做到这些，就很难给予当事方以信任，化解危机也就变得更加困难。
Frank（坦诚沟通）原则；始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承担责任，就容易取得受众的信任和谅解。危机公关的首要目的也就在于此，保持坦诚是保证危机公关得以有效实施的基本条件。
Flexible（灵活变通）原则。保证与媒体的有效沟通，站在整体的角度进行全面缜密的策划，同时针对一些应急事件进行科学可调的反应，直接影响了危机公关的走向和结果。
四．丰田危机攻关的得与失
下面我们将结合丰田的具体应对措施分析理解丰田危机公关的得与失。
首先让我们看一下丰田危机公关的“得”：
1. 充分利用媒体，修补企业形象——Frank（坦诚沟通）原则
在召回事件爆发之后，丰田公司在各大平面媒体上登载广告阐明立场，在其上建立了醒目完善的页面，及时通报危机进展。除此之外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，在国外知名视频网站上上传了道歉声明和详细解释召回问题并给出建议的视频，在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑，以时刻保持与公众的沟通。
2.丰田汽车总裁丰田章男亲自道歉——Face（承担责任）原则
2010 年2 月23 日和24 日，丰田章男在美国国会举行的两场听证会上承诺将努力修好被召回的汽车，严格
执行“安全和顾客第一”的产品理念，同时公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。3 汽车召回网月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。在听证会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3 条措施保证中国消费者权益，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。
虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。就这一点而言，也算是为公司挽回了一点名誉上的损失。
3.在危机处理时实施有效的切割——Flexible（灵活变通）原则
有效切割的意思就是：将部门与整体切割，将生产纰漏与核心技术切割。
美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。其次丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。
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