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丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井(Mitsui)财阀。丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。2016年位居《财富》世界500强第8位。10月，丰田汽车公司排2016年全球100大最有价值品牌第5名。其创始人为丰田喜一郎。，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。在欧美考察完汽车工业后于1933年创立了汽车生产厂，1937年成立了“丰田汽车工业株式会社。
20世纪40年代后期，二战过后，本的工业生产设施几乎
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毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。丰田公司向银行申请贷款以渡过难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。在危急之中公司创办人丰田喜一郎召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，打造了未来的企业文化，也在企业文化的基础上制定出了自己的质量管理体系。也让丰田从危机中走了出来，成了现在这个全世界排名第一的汽车生产公司。
许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中可能对“改善”kaizen与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。实际上在丰田公司看来企业文化是质量的灵魂。丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是 荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军并与福特公司并列美国Strategic Vision
公司综合质量指数榜首。现在来分析一下丰田公司是如何在其企业文化的基础上建立起他的质量管理体系的。丰田公司的质量管理体系特点也基本代表了日本质量管理的特点。
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(1) 自下而上的质量管理，强调全员参与，强调团队精神。
“只有团队成员才是专家，关注问题 而不是责任人。”这是丰田公司领导人的原则之一，丰田公司的质量管理重视基层人员和一线操作人的质量管理职能，高层管理者的领导作用在质量方面相对弱化，只负责给予一定的知道和帮助。丰田的生产体系的创造者曾说过这么一段话:“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了工人们就会想他在观察我们，但是他有些不错的点子。这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。如果(转载自:CspeNgBo.cOm 蓬 勃 范文网:丰田公司质量管理体系研究应用 丰田质量管理体系)工人们觉得，看，他又站在那里了，他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。这样可就没人对你反映问题了。”丰田的经理人员专注于“流程维护”，他不是给员工挑错，而是要保证这些操作的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，
而不是出承担责任的人员。以此来保证质量的高水平。
(2)及时生产
及时生产的核心其实就是把质量融入每一个制造业的流程，要在问题刚出现的时候就发现问题，当发现问题的时候
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立即停止手上的工作。在丰田的工厂里 他们在机器上设置这样的设备，能够自动地在问题出现的时候发现问题，并且停止工作。在生产线上的人，当发现这些问题的时候，也能够立即停止生产线上的工作，这些问题使我们能够防止我们的工作流程在出现问题的时候浪费资源，它使我们能够防止把问题转到下面的流程当中。当问题出现的时候，停止生产线上的工作。听起来可能是效率低下的但实际上它却增加了效率。换句话说，它消除了低效的行为。因为如果产品制成的话，再解决问题就太晚了。同时，对于次品支出，我们的资源也是一种浪费。我们可以通过这种方式停止这种浪费的行为，因为这些次品我们是没有办法进行销售的。我们的前CEO谈到了质量管理，他说最好的监管方式就是消除监管的需要。就是说每一个流程都必须有一个设备，以确保产品的质量，维持单独监管流程的需要。每一个员工都有监督质量的责任。他没有责任到一个方式提高质量。这就是我们所
称的把质量融入到每一个生产流程当中的意义所在。
(3)重视造汽车的人
这是丰田公司领导人的原则之一，也是丰田公司重视员工的企业文化之一。在丰田公司看来，员工的态度和技能在一定程度上决定了产品的质量状况，员工也是改善质量的来源。他们会不断地提高产品的质量和生产的效率。因此丰田公司鼓励员工能够不断地提出建议，改善生产流程，鼓励员
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工执行他们的想法，不断地实现产品质量的改善。为此，丰田公司会给员工一个更加安全、更加舒适的工作环境，因为这会帮助他们生产更高质量的产品。
长期以来，丰田汽车堪称最令管理学者着迷的研究对象之一，也被视为日本管理模式的典范。然而前几年愈演愈烈的召回事件表明，丰田遇到的不是偶然性的质量事故，而是系统性的问题。日本管理模式的一个特点就是注重长期目标，对市场份额有一种近乎迷恋的追求。这当然也与日本企业的终身雇用制有关，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解
雇员工，惟有不断扩大规模以求继续获得增长。于是丰田质量管理系统在扩张压力下变形了。
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2002年丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15%份额的目标。从2000年以来丰田生产基地从58个扩张到75个。2008年丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。追求快速增长的压力导致了一系列的问题，产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位，丰田有一个“安灯”系统每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。最终丰田爆发了“召回门”事件。丰田汽车总裁丰田章男就反思说“坦率地讲 过去几年丰田可能增长太快了。以前丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如
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今这些优先顺序模糊了。我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”丰田的这次错误，其实暴露了他的质量管理模式的局限性。其本质是追求经营效率的最优化，而经营效率的最优化并不能替代战略。