丰田的准时化生产
  含义：在需要的时刻和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，排除无效劳动和白费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。
在准时制生产方式倡导往常，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时刻人员和设备、流水线等待零件，另一半时刻等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特点，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严峻的资源白费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了排除库存，优化生产物流，减少白费目的。 
准时生产方式差不多思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也确实是通过生产的打算和操纵及库存的治理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐步形成了一套独具特的生产经营体系。 
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准时化生产方式以准时生产为动身点，第一暴露出生产过量和其他方面的白费，然后对设备、人员等进行剔除、调整，达到降低成本、简化打算和提高操纵的目的。在生产现场操纵技术方面，准时化的差不多原则是在正确的时刻，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依照“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场操纵技术的核心，但准时制不仅仅是看板治理。 
准时化生产方式的组成是哪些：准时化生产（just-in-time，JIT）产生于20世纪50年代的日本，并于70年代全球石油危机中倍受关注。它采纳“看板治理”实现“拉动”式生产，与传统的以打算为主的“推动”式生产有着本质区别。全面质量治理、设备合理布置、作业标准化、设备快速调整以及良好的外部协作等方法，确保了准时化生产的顺利实施。
JIT实现目标 
小车违章查询JIT生产方式将“猎取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为差不多目标。JIT的目标是完全排除无效劳动和白费，具体要达到以下目标：江淮和悦三厢改装
质量目标： 废品量最低：JIT 要求排除各种引起不合理的缘故，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 
生产目标： 库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不和谐、生产操作不良的证明；减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，假如能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，能够节约装配时刻，减少装配中可能显现的问题；机器损坏低、批量尽量小。 
时刻目标： 预备时刻最短。预备时刻长短与批量选择相联系，假如预备时刻趋于零，预备成本也趋于零，就有可能采纳极小批量；生产提早期最短。短的生产提早期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
因此，不同目标的实现具有显著的相关性。 
对生产制造的阻碍
1．生产流程化 
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，依照流程与每个环节所需库存数量和时刻先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流淌。 
2．生产均衡化 
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产打算时就必须加以考虑，然后将其表达于产品生产顺序打算之中。在制造时期，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 
3．资源配置合理化 
资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
准时化生产意义：一、准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐步在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。
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案例分析
成绩概况：2009年1月21日，据外国媒体报道：美国通用汽车公司08财年的财报显示，截至美国纽约时刻1月20日上午9点，通用2008财年汽车销量的初步统计数字为840万辆，比丰田汽车公司少了57.2万辆。丰田由此一举超越通用成为全球汽车业霸主。此外，通用2008年在中国销售汽车109万辆，同比增长超过6％，而丰田在中国的两家合资企业一汽丰田和广汽丰田。增幅则达到17％之多。
丰田的准时化生产方式通过看板治理，成功地禁止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而完全排除在制品过量的白费，以及由之衍生出来的种种间接白费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极治理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板治理为手段，禁止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的缘故和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，完全排除引起成本增加的种种白费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。
 
看板治理系统理论(概念含义详见“word：看板治理系统的介绍”)
含义：看板治理是对生产过程中工序生产活动进行操纵的信息系统，是以“看板”作为传达生产指令、反馈指令执行情形的工具，严格按照期量标准操纵整个过程的在制品的流转，实施准时化生产。
丰田看板治理（Toyota Kanban Management）
二十世纪初，日本丰田汽车公司由美国引进了大批流水生产方式，之后，随着市场的变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求，为满足客户的需求，丰田汽车公司的大量、单品种流水生产随之转变为多品种混流生产方式，准时化（just in time）生产便应运而生。看板治理确实是实现准时化生产最重要的途径和力法。
  其原理是把推动式生产改变为拉动式生产，推动式是按生产加工制造工艺顺序，依次由第一道工序开始生产，然后依次向下转，不管下道工序是否需要，何时需要以及需要多少，总是不停地向下转，而后面的工序随时都要同意来自上道工序传下来的零部件，其结果形成了工序间零部件或物料的堆积和储存，在制品不断增加，而拉动式只在下道工序需要时才向上一道工序取货，需要多少就取多少，何时需要就何时取，没有零部件或物料的积压。
  如此一来，用户成为拉动式生产的源头，即有用户、有订单才能够生产。看板治理依据传输力式的转变最终实现“在必要的时刻领取必要数量的必要零件，同时在必要的时刻生产必要数量的必要零件”，也确实是说，只在需要时才向生产必要的产品，过量生产确实是白费。
  在生产过程中，看板治理能够强制性揭露问题，暴露隐患，由此形成动态自我完善机制，看板治理不仅仅是生产过程的操纵手段，也是生产系统动态自我完善过程的操纵手段，它以客户为中心操纵着生产的过程与进度。
看板治理的实施条件
我们明白看板上的内容包括了生产所需的各种信息，如生产的数量、品种、运输方式、集装器具的类型以及装件数量等，差不多上生产中必须把握的，这此信息差不多上要生产打算部门以一定方式下达给有关部门的，看板就起到了信息的作用，使生产打算的下达更直截了当，更一目了然，使复杂的生产调度工作简单化。
  然而，看板治理不是在任何情形下都能进行的。只有具备了以下差不多条件并严格执行运
行规则，才能使看板治理真正成为准时化生产的有力手段和工具。
    ①生产秩序稳固，有均衡生产基础，工艺规程和工艺流程执行良好的流水作业，不能用于单件生产。
    ②看板治理要求具有较高的质量、良好的供应商关系以及对最终产品要求的准确推测。必须保证物料及零部件供应数量和质量，能源供应正常。
    ③企业必须实行全面质量操纵(Total quality control) ,建立完善的质量治理体系。
奔驰c级车    ④要求企业有一支高素养的职员队伍，能自觉遵守看板运行规则。要求职员能各负其责，团结协作，质量意识强，具有团队精神。看板治理系统理论的介绍
看板治理意义
   看板指令比打算调整能更快地适应需求的变化和实际生产系统的运转变化。看板起到了拉动整个系统按实际需求运转的目的。
  另外，通过调整看板的枚数能够暴露出系统运转在低于某一在制品量时，该系统的瓶颈问题，通过系统改善之后，就能够使在制品减少到现有条件承诺的最少量的同时，让系统平稳的运转，因此看板治理也可用于对自身系统的改善治理。