丰田精益生产案例
    1956年，丰田生产方式的创始人大野耐一在参观美国福特的流水生产线后说：“这里还有改善的余地，还可以做得更好。”凭借着这种不断追求更好的理念，丰田终于在30年后一举超越美国汽车公司，成为汽车行业新霸主，劳动生产率从落后于美国10倍上升到超越美
    国10倍。
    东京大学经济系教授藤木隆弘说：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？初级者认为是“减少库存”，中记者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”，高级者认为“在为解决问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都会想方设法去去发现问题”。20世纪80现代汽车新产品研发，美国通用汽车公司需要60个月，而丰田仅需30个月；美国汽车厂家的平均库存是2周，而丰田仅为2小时。丰田的精益生产方式带来生产力水平的显著提高和巨大的利润。吉利豪情1.3
    全世界制造企业都在学习丰田的精益生产方式，但并没有取得很好的经济效益，失败率非常高，主要原因有以下三点：
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    （1）只学工具、方法，不学思想。几乎所有企业都把重点放在丰田公司采用了什么高效率的工具上，而忽略了是的申么样的思想产生了这样高效率的工具。丰田精益生产方式的核心工具有：准时化（JTT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM），以及一分钟换模法、看板管理、标准作业法等一系列工具方法。许多企业认为只要学习丰田的这些工具、方法就能带来巨大的效益，其实这是一种非常错误的想法，因为没有经意的思想就不会产生这些高效率的工具、方法。
长安福特官方网    （2）急功近利，不能坚持。二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘请美国统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，待命博士要求企业在质量上要精益求精，改善无止境，每天进步1%，坚持100年不动摇。当时美国许多管理学家认为戴明博士的理论非常可笑，但是日本人完全照做，坚持30年，一句拆阅了美国。而需到企业在学习丰田精益生产方式是，没有能过坚持落实精益的思想理念、工具方法，往往是学了几年，发现没有立即产生巨大的效果就放弃了，很多企业急功近利，无法忍受刚开始变化的缓慢，也就不能次昂首后来巨大的成功果实。
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    （3）检查员的问题。日本企业的检查员只占全部员工总数的1%，围欧美为10%。质量
不是检查出来的，而是制造出来的。日本企业多是实施质量免检制，第一是把质量控制在源头：第二实施免检制，提高整个供应链环节的速度。要在企业内裁剪检查员，实施免检制，在许多企业的高层管理者心中是无法跨越的障碍，他们认为，不设检查员，怎能保证产品质量？首先在心理上就拒绝接受这个建议，自然就不会去落实。设立过多的检查员，一是对制造着的不信任，二是时间长了，制造者心理上认为自己不需要对质量负过多的责任，反正有检查员检查，有些产品因为不是百分之百检查，抽检是合格的，但是里面夹杂不良品，造成不合格产品流到用户手里，毁坏了企业的信誉。
五菱荣光4s店    丰田汽车（中国）投资有限公司的副总裁鹿子木说：企业需要创造一种方式，让团队所有的人都能认同这个目标，只有员工与公司充分共享这个目标，员工才能去努力工作。员工能在工作中到乐趣，感到是企业的主人，就回去发现问题、解决问题，每个人也就能获得成功。
   
   
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