上海质量体系审核中心 吴士权 |
自从亨利?福特于1903年创建福特汽车公司，并通过产品标准化和零件互换性实现流水线生产以来，20世纪的大部分时间都十分强调大规模生产模式的优越性，即所谓的福特主义的生产方式。其主要特征是：关注“低成本和低价格”、讲究“规模经济”、提倡“产品标准化”宝马保养费用、追求“高度专业化”、专注“运作效率”、建立“有职业经理的分层级实施管理”组织机构、实施“垂直整合”的统一指挥和领导，以此来组织大规模生产活动。 直至上一世纪50年代，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究、考察了3个月，在学习福特的汽车生产和管理方法之后，并且努力在此基础上改进提高生产和管理效果。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立一个具有“消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻并贯彻改进的方法”的综合能力的企业。 其实早在1937年丰田汽车公司创立初期，丰田就开始面临大规模生产造成资金紧张的压力，以及库存产品大量堆积的现象。为此，长期以来，丰田公司的创始人丰田喜一郎也一直在思考如何采取合适的生产手段来解决这一重大的生产难题。丰田英二的“只在需要的时候，才生产所需的产品”准时化生产模式的雏型顺利地得到了丰田公司的认可，并进一步得到了推广和不断的深化、发展，最终形成了被称为“21世纪的生产系统”的“精益生产”。 一、 什么是精益生产 精益生产通过对流水线生产方式的变革，消除潜在的生产中断根源，达到工作流的均匀流畅。其中高质量是关键，因为质量问题往往是作业中断的主要原因。精益生产需要实现迅速、低成本的换产，所以依靠合理的布局提高效率，把生产过程由一个“推动系统”变成一个“拉动系统”，以及发扬合作精神促进团队活动活力等，都是精益生产所具有的重要特征。 精益生产的简要定义是：“加工组织系统努力通过有效利用资源和减少浪费来生产高质量、低成本的产品”。 精益生产的目标是：“在正确的地点、正确的时间，以最快的速度得到正确的产品，同时将浪费最小化，并随时迎接挑战”。 精益生产受着五大要素的驱动，它们是：成本、质量、交货、安全和士气。 精益生产的关键要素包括：消除浪费、连续单件生产以及持续改进。因此，精益生产也可以定义为： “融合准时制、持续改进和全面质量理念为一体，以达到零时差、零库存、零积压、零缺陷、以及设计、生产与输送的零延迟”。 由此可见，杜绝一切浪费是精益生产的核心思想。除了传统概念上的多用的人力和物料、制造中发生的不合格产品、设备的闲置是浪费外，无效劳动、过量库存、设备故障、不合理的搬运也是浪费。 精益生产的质量观所强调的是，精益生产是基于组织的分权与人员的协作观为基础的生产活动，认为让生产者自身来保证产品质量的绝对可靠是完全可行的，并且也不会牺牲生产的连续进行。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非是概率所决定的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”是完全做得到的。追求零缺陷是精益生产的减少浪费的最终目标。 精益生产所采用的生产方式是拉动式（pull）准时制（JIT）生产。 这就是以最终用户的需求为生产起点，订单拉动流水线运作;强调以物流平衡，来实现仓库的零库存，即要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序;组织的生产线依靠看板的形式，传递工序间的需求信息;生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。实际上，拉动生产也就成为精益生产所独具的主要特点。同时也体现了以顾客为导向、以人为本，以及在保证产品质量前提下实现节资增效的管理理念。 精益生产与传统的大批量生产相比：只需要传统生产方法一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。即可减少80％的浪费和80％的生产成本，在提高服务水平的同时，能减少80％的库存，在保证生产量的同时，减少50％的劳动力成本。通过精益生产的实践，能达到减少在制品、缩短生产周期、改进质量、增加利润、促进资金流动、提高员工参与积极性和授权的有效性以及满足客户需求的灵活性的目的。 自1990年由沃麦克（J.P.Womack）、琼斯（D.T.Jones）和鲁斯（D.Roos）合著的《改变世界的机器》一书的发行以来，精益生产的概念开始广为人们熟悉和关注。并日益同质量管理紧密结合，促进技术创新和质量改进。 二、 精益生产的质量管理 精益生产崇尚全面质量管理思想，在设计开发和生产活动中强调全员参加、全过程控制和全企业开展精益生产的质量管理活动；积极提倡以全面质量管理思想指导生产和进行质量控制，坚持以下观点处理业务： *强调质量是生产出来的，而不是检查出来的，应由过程质量控制来保证最终质量; *生产过程中对每一道工序都要进行工序过程控制、监视和检测，重在培养每一员工的质量意识，保证及时发现质量问题; *如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品无效加工; *对出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 同时，在精益生产的质量管理活动中，除了全面贯彻质量管理的普遍做法外，并特别关注和重视以下工作的开展。 1.5W1H工作研究的分析方法5 by peugeot 工作研究需要有一套科学的程序来保障工作的效率，通过不断的提问，可以顺利地寻到一个合理的判断结果。“5W1H”分析法是对一个工序或一项操作从原因（why）、对象（what）、地点（where）、时间（when）、人员（who）和方法（how）六个方面不断提出问题的分析方法，着重看每一步骤和动作是否有必要，顺序是否合理，哪些可以去掉，哪些需要改变以及如何改进，并从诸多的提案中选择一个“更佳”的方案。 提问可以顺着“现状”怎么样、“理由或原因”是什么、“能否有改进”的可能以及还“可以有什么更好的方案”的思路轮番地发问，通过系统分析，以到更适宜、有效的方案。譬如对工序规定的操作“原因荣威550分期付款”方面，可以问：“现行规定中所做的一切是否都有必要”、“现状分析中所提出的理由是否充分和有说服力”、“能否作进一步的改进和提高”、“提出改善的理由是否有新意”、“理由是否存在”以及最终作结论时，还应对新方案追问“新的理由是否充分、依据是否可靠”。经如此分析才能对“原因”方面的问题作出初步的结论。同样，对“对象”、“地点”、“时间”、“人员”和“方法”的议题可以提出类似的进口标致“干什么汽车乳胶脚垫”、“何地、何时、何人干”及“怎么干”的问题;并进一步发问：“为何要如此”，“有无更适当的做法、地点、时间、人选和方法”以及新方案应该“干什么、在哪里干、何时干、何人干及怎么干”的问题。通过全面、统筹的考虑，选择和优化需要进一步实现的新方案。 2.PDCA过程循环改进途径 过程方法，又称PDCA循环，是一种促进工作效率的“过程循环提高法”。即通过对所需解决问题的理解、分析、细节考虑和方案确定，制订计划（P-策划阶段）;根据研究问题产生的方案要求，贯彻执行计划项目内容、控制进程并记录实施要点，开展具体实施活动（D-实施阶段）;在实施阶段的适当时机，还应及时回顾并评估实施的效果，即是否达到预期目标、发生过什么意外、作了些什么修正和得到了哪些经验和教训，这些活动通称回顾影响和评价实效（C-检查阶段）;最后需要总结、反省，把成功的经验形成文件，作为作业标准和工作依据，对还需要改进的地方，深入研究和分析导致这些不良结果产生的原因，并采取必要的措施以改进过程绩效（A-处置阶段）。这个改进、提高的过程是个循环的过程，决不能略有成果取得就半途而废，必须不断寻机会，持续改进工作质量和产品质量。 3. 团队协作 团队协作又称横向工作小组，由项目的相关人员组织在一起，以集体的智慧来解决工作中的难题或完成有关任务。其特点是： *每一名员工在工作中不仅是上级命令的执行者，更应该是该项工作活动的积极参与者，要起到决策与协助决策的作用; *组织团队的原则并不完全按行政隶属关系来建组，而主要根据业务关系来组建; *团队成员要强调一专多能，并是相互比较熟悉的人，便于沟通，保证工作协调、顺利进行; *团队人员的工作业绩的评定应受团队内部评价的影响; *团队的组织应是动态的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可属于不同的团队。 事实证明，让员工参与他们分工业务的决策，不仅表达了企业对他们的信任和尊重，而且可以充分发挥他们拥有的专业知识和技能，以及激发内在潜力，焕发出巨大的创造能力，促进问题的解决和质量的改进。 4.应用并行工程（concurrent engineering）促进新品开发 并行工程又名同步工程（simultaneous engineering），由于各部门的（产品设计和下游的过程设计）工作同步进行，各种相关问题在生产准备阶段便能及时沟通和解决，有利于加速新产品及时投放市场和提高市场的竞争能力。其获益于： *在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成; *各项工作由承担项目的相关小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决; *依据适当的信息工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM（计算机集成管理）技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产的现场质量管理也很活跃，例如某一生产轿车传动轴的工厂，就要求在生产一线的精益生产活动中开展如下主要质量管理工作。 1.进行创立合格工序活动，进行工序评定 依据控制计划要求，组织工序普查小组对照质量标准和工序要求进行符合性和有效性测评，做出合格或不合格工序的鉴定结论。合格工序按标准执行，对不合格工序，列出不合格项目，分别查造成不合格的原因，并分清责任、落实措施进行改进;必要时立项组织跨部门的攻关小组进行专项改进活动,直至工序受控、质量稳定。 2.深化工艺细节，关注辅助工序的质量控制 精益求精的精益生产，打破了“只注意主体工序的质量控制，而忽视辅助工序和工序交接环节的质量管理”的陋习。实际上，正是由于这些环节上的疏忽，会给产品流入市场或在使用过程中造成顾客的不满或抱怨，给企业的信誉带来严重的不良后果。精益生产中的质量管理，已经把现场质量控制活动的范围从主体工序拓展到辅助工序和工序间的每一环节中。在识别和分析基础上，对影响顾客满意感受的相关辅助工序和控制环节进行必要的质量控制，包括诸如去毛刺、清理、清洗、防尘、防锈、防静电、防潮、防漏、运输、贮存等辅助工序和交接环节进行过程控制；可以避免由于因失控而产生的诸如划伤、污染、堵塞、生锈、损坏和失效等不良后果。为此，需要从工艺着手，系统考虑工序安排和工艺的重新设计，同时应增加一些必备的工装、防错装置、检测量仪和辅助设施。 3.开展“三自一控”活动 “三自”系指操作工的“自检、自分、自记（自作标记）”；“一控”指操作工的自控活动，即根据质量控制的要求进行操作和工序质量控制。活动要求生产工人对自己加工的零件进行检测，并把检测结果记录在自检表上。对自己加工的零件按检测结果进行分类，一般为合格、不合格或待处理；必要时，也可细分为一级品、二级品……或按尺寸分组要求分类。同时还要对自己加工的零件作责任标记，一旦发现问题，便于追溯和进行针对性的分析和采取有效措施。关键是要使得每一个操作工人都要对照作业标准进行自我约束，自我控制，确保自己的作业方法适应精益生产作业流水线或加工现场合格工序验收标准和标准作业指导书/操作规范/工艺卡等技术文件的要求。 三、质量管理体系标准中的精益生产内涵 在ISO 9001《质量管理体系 要求》和ISO 9004《质量管理体系 业绩改进指南》都包含有精益生产的最基本的要求。例如管理职责、资源管理、产品实现，以及测量、分析和改进章节分别提出了精益生产的最基本质量管理要求和适用于持续改进经营业绩的指导性要求。尤其是汽车行业的ISO/TS 16949：2002《质量管理体系 汽车生产件和相关服务组织应用ISO 9001:2000的特殊要求》针对汽车零部件供应商制定的行业性标准（技术规范），更把实现精益生产的特别要求列入了标准的条款，为引进和推广精益生产创造了有利条件。 ISO/TS 16949的特殊要求中有不少与精益生产相关的条款，这些内容的融入，为汽车行业的精益生产的普及奠定了良好基础。现选择同资源管理、设计开发、标识和产品防护等相关条款中具有精益生产内涵要求，展开有关精益生产要求的讨论。 1. 员工激励和授权 ISO/TS 16949特殊要求对ISO 9001的6.2.2能力、培训和意识（2008版）补充的第4款项是“员工激励和授权”（6.2.2.4），这是对5.5.1职责和权限一节所补充的“质量职责”（5.5.1.1）的“负责产品质量的人员，应有权停止生产，以纠正质量问题”论述所作的进一步资源配置要求的明确和管理职责的展开。 该条款指出：组织应实施员工激励、授权管理，目的是提高员工对质量的认识水平，促进员工努力实现质量目标。这说明，没有授权就谈不上管理;没有充分的授权，下级事事要请示，事事需报告，便有处处受制于别人之感，不能发挥主观能动性，不利于下级创造性地展开工作。丰田汽车公司之所以能在精益生产上领先，与其管理上的充分授权，给员工以应有的尊严直接有关，这不仅促进了员工的荣誉感和责任感，同时也成就其取得了日本最大汽车公司桂冠。 2. 展开工厂、设施及设备策划活动 基础设施（6.3）的补充款项（6.3.1）要求组织采用多方论证方法来制定工厂、设施及设备计划。工厂的布局应尽量减少材料的转移和搬运，优化场地空间的增值使用，便于材料的同步流动。 这项要求与精益生产原则休戚相关，通过“自动化”提高产品质量和生产效率。这里的自动化是由日语“jidoka”一词所定义的自动化生产方式，即：机器生产每个部件之后自动监测每个部件，一旦发现缺陷，自动通知有关人员。关注这一计划的实施有效性，目的在于达到产品质量的持续改进和制造过程能力的不断提高。促进精益生产和质量管理体系的互动和减少搬运和生产空间的浪费才是这一补充条款的本意。 3. 设计和开发关注于防错 一条显目地列于ISO/TS 16949技术规范7.3设计和开发章节标题下的“注”，明白地表述了“7.3的要求包括对产品和制造过程的设计和开发，且关注于防错，而不是错误。”的指导思想。为补充的“多方论证”（7.3.1.1）等10个款项作了提示，指出差错的预防要由产品工程和制造工程协力开展的同步工程来驱动。并强调多方论证、产品设计输出-补充和过程设计输出，以及相关要求中关注防错措施。 典型的多方论证要由设计、制造、工程、质量、生产和其他适当人员参加，对特殊特性、潜在失效模式及后果分析（FMEAs）的开发与最终确定;控制计划的制定与评审进行多方论证，确保在合理应用QFD（质量功能展开）、VE（价值工程）、IE（工业工程）、DOE（实验设计）方法及试验、生产和现场反馈信息的利用进行优化设计，以降低成本、减少浪费和提高质量。 防错源自日文“poka-yoke”（防差错系统），是指该系统可以防止制作错误的部件、识别错误的流程。7.3.3.1产品设计输出-补充条款中指出：“适当时，产品设计输出应包括产品防错”;7.3.3.2过程设计输出也指出“适当时，过程设计输出应包括防错活动的结果”。这说明在精益生产的体系中，应该有防错的措施及活动的要求。防错成了设计和开发的一项重要内容。 4. 全过程中使用标识 技术规范的7.5.3.1“标识和可追溯性-补充”款项指出了“以上7.5.3中的‘适当时’不适用”汽车行业。这一要求将有利于正确使用和加工产品，防止混淆和防止产品错误地流入下道工序或出货，同时也有利于贮存控制和实现产品的可追溯性。 全过程标识的最佳途径是实行看板管理，指的是一种由“标签或者信号”组成的信息系统，通过附着在运输容器上的卡片传递指令，记载着一个流程应该向前面相临的流程领取的组件种类和数量。实现“看板”管理，将传统生产的“前道工序向后道工序送货”，改为后道工序根据“看板”信息向前道工序取货，以实现精益生产的“拉动”需求。 5. 库存控制旨在减少浪费 技术规范专门列出“贮存和库存量”（7.5.5.1）款项，要求组织应使用库存管理系统，以优化库存周转期，确保货物周转。 过量的库存会造成大量资金积压，同时库存过程也消耗了组织的利润。实际上，减少库存就意味着减少浪费;因此，建立一个良好的库存管理系统，就是一项减少浪费的措施。组织需要把最新苹果手机报价“优化库存”作为一项长期工作来抓，并进行持续不断的改进。包括不断压缩库存量，建立安全库存量（如淡季和旺季分别设定上、下限量），计算库存周转率，优化库存周转期。 综上所述，可以得出这样一个结论：精益生产和质量管理都是组织现代化经营和生产的重要工具，两者的互相渗透和融合，将会进一步促进彼此应用领域的发展和使用效果的提高。它们存在着相互依存的关系，可谓：“你中有我，我中有你”。长期以来，精益生产一般只适用于生产布局和设备配置稳定的大规模生产环境。当前，为应对精益生产不适于不断改变布局和新设备变化的环境的问题，精益生产正朝着“通过迅速改变运作和战略联盟来快速响应客户需求”的“敏捷制造”方向发展，以达到迅速把新产品引入变化的市场。相信质量管理也将会适应这种需要，进行质量创新，提供单件产品“准时制”（just-in-time JIT）质量控制和快速设备调试精度控制的有效管理方法，实现质量管理的新突破，以适应精益生产的进化。 |
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