一、长安汽车采购及供应市场现状
（一）长安汽车简介
长安汽车股份有限公司，简称长安汽车，为中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业，1996年，在深圳证券交易所上市，A股代码000625，B股代码200625。其历史可追溯到洋务运动时期，起源于1862年的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。伴随中国改革开放大潮，上世纪八十年代初长安正式进入汽车领域。1996年，注册并成为极具竞争力的上市公司，目前拥有2家上市公司、4支股票。
（二）长安汽车采购业务流程
长安汽车零部件采购过程包括：信息收集、查询、比价、谈判、评估、抽样、决策、请购、订货、沟通、催促、采购验收、付款安排。目前，长安的汽车零部件采购业务流程选择的主要形式，即采购部发出的采购信息，采购采购公告或邀请的汽车零部件供应商，按采购文件要求编制和递交相关文件作为回应，长安汽车采购部审查供应商的应答文件，并确定选定的候选供应商，在谈判中，采购部门确定最终供应商的选择，采购部门与选定的供应商采购合同。
在采购过程中，长安汽车为了确保采购工作，在采购部根据长安汽车采购和采购人员体的不同功能，
陆风报价不同的步骤发展的调查团队，商务谈判团队，采购管理团队和管理结算组，使内部员工长安汽车采购部明确自身的职责，采购功能也得到了更好的体现，与业务流程之间的组是渐进的。首先，通过在调查汽车行业的整体市场环境发展研究组、市场供应包括汽车零部件制造商，两家汽车零部件供应商，然后根据详细的调查报告；在与长安汽车内部生产部门调查，保持联系，随时了解仓库，生产材料、科学的采购材料和建议根据消费情况。其次，发展商务谈判小组根据调查小组发布了一份报告，建议通过横向和纵向比较各个方面，从一些汽车零部件供应商在选择几个合适的供应商通过业务会议，这些供应商谈判，确定最终的合作伙伴，并签订合同。然后，根据商务采购执行集团的谈判团队签订合同，采购，采购人员实施购买的产品严格的质量检验，在采购过程中及时处理问题；与合作部和仓库的质量检查工作共同完成的部分。最后，通过外购备件库存结算的管理团队，结合公司财务部对采购的清算，支付给供应商；同时，管理团队还肩负着解决采购人员，采购流程，供应商评估，评估的责任。
（三）长安汽车供应市场现状分析
2016年，中国品牌乘用车共销售1052.9万辆，同比增长20.5%，占乘用车销售总量的43.2%，比上年同期提高2个百分点；其中：中国品牌轿车销售234万辆，同比下降3.7%，占轿车销售总量的19.3%，比上年同期下降1.4个百分点；中国品牌SUV销售526.8万辆，
同比增长57.6%，占SUV销售总量的58.2%，比上年同期提高4.8个百分点；中国品牌MPV 销售223.8万辆，同比增长19.9%，占MPV销售总量的89.6%，比上年同期提高1.2个百分点。
“就目前的市场格局来看，2020年以前自主品牌还将持续拓展规模。”在崔东树看来，2016年自主品牌之所以能实现快速发展，主要是依靠SUV。“从自主品牌汽车企业的排名可以看出，2015年前10名有3家自主品牌，2016年有5家，表现相对较好。”
通过上述的数据我们可以看到，汽车行业的供应市场上升的趋势十分的明显，但是竞争也更为激烈，因此想要在竞争中胜出，除了产品质量的提升与技术优化以外最关键的还是成本的控制，而采购成本作为总成本比重占据最大的组成之一，其成本控制的必要性可见需要给予极大的重视，为此下文将根据采购成本控制的问题进行采购成本控制方案的设计。
现代汽车价格二、长安汽车采购成本控制存在的问题分析
（一）采购成本控制的目标不准确
目前，汽车市场激烈的企业间竞争，企业为了在行业中付出了削减切入点的措施，但企业还是以营利性组织为主，还是依靠持续盈利能力稳步快速发展。为了在价格同时还能盈利，企业只能降低这一措施的成本。但由于长安汽车仍然是当前国家所购买的产品在一个单一的控制采购成本，对采购产品的
成本价格的盲目追求最低的采购部时却忽略了战略采购的概念，因此企业只重视产品成本，而忽略了间接交易损失成本导致的产品质量问题。所谓不赔钱，任何生意都不能赔本买卖，所以这些质量问题所造成的成本可以降低到产品的成本。而长安汽车是目前质量成本的情况，关注采购部：举行单独采购成本，降低购买价格，产品质量问题不容忽视；而质量部门认为，只有保证高水平的产品质量，可以大大提高企业的盈利能力，因此密切注意在采购过程和质量部门提高产品质量，验收标准的盲目而忽略了质量检验过程的高成本。由于对于采购成本控制的目标不准确，导致了两个部门都坚持自己的观点，思考各自的职责。从而误导了企业的工作重点是质量问题的协调，确定了标准，造成了人力资源的浪费和管理成本，返工索赔成本，质量成本，生产成本的增加频繁导致了整体采购成本增加。
（二）采购部门和采购人员的分工不明确
虽然现在长安汽车运行在更大的采购部门也逐渐重视长安汽车采购部的作用，但由于种种原因不重视人力资源部门的问题，导致采购部门不能迅速、全面地开展采购成本控制工作，特别是在质量管理中的供应商，供应商的选择、供应商的审计和专业人员的合作是非常小的，而且非常弱，使企业无法系统与供应商合作之前，管理和评估供应商，与供应商不了解的是企业失去了选择供应商机遇。和长安汽车采购管理模式在对供应商的管理和分工不明确，人员配置主要是对产品、采购供应流程，对产品价格的重视，导致供应商的产品缺乏供应商的
管理和认知方面，由于企业的发展，缺乏监督的质量，导致一系列的长安汽车制造质量问题在中后期出现，这些质量问题将由生产线停工的工作造成的，增加产品报废和其他额外的费用。
另一方面，长安汽车采购部内各组织部门的职责不明确的分工，在权利采购过于集中，中小太明显，有些部门甚至要限制和控制供应商的能力，但由于权力有限，不能对部门和供应商的正确操作；有时只是在职责分工上没有与供应商的接触机会。当问题发生时，有关部门的权利和义务，推卸责任的理由，不仅影响生产，而且人力资源和功耗。权利集中，工作人员积极性低，工作效率低；人力资源配置不均，采购过程不均衡，采购有缺陷。此外，对采购部门的重视，为长安汽车采购部采购整体水平较低，作为一种特殊的百货公司，到源头，在一个部门的发展，在复杂的工作，工作连续性强，但也很谨慎的采购工作，使采购人员必须在巨大的压力下，高强度的工作。但与繁重的工作，采购人员待遇没有得到重视，比其他技术部门还要低，付出和回报不强迫，强企业采购的采购部门或跳槽离开的不仅是一个损失，优秀的专业人才，而且在购买左边的稳定性，导致严重的后果。
（三）采购成本控制的相关制度有待完善
1 、岗位责任制不完善
定点，长安汽车采购部门负责供应商的定量定价，因为物资成本控制责任制不健全，采购工作职责不明确。在采购产品中，个人因素对采购人员的采购过程和结果都起着决定性的作用。因为个人的主观
宝骏630发动机型号想法很容易使用由采购人员与供应商接触的多重利益驱动，有时只想扰乱秩序参考供应商讨价还价的利益如何选择供应商，质量好，服务好的供应商并没有得到很好的合作机会，质量好，服务差的服务提供商有很多合作的机会，从而导致产品质量低、良好的供应商被排除在外，因为他们自己的利益的采购人员，会带来很多间接的企业，造成质量问题的成本，增加生产成本，因此，在无意识的企业遭受经济损失。
2、供应商管理体系不完善
在汽车零部件供应商管理方面，长安汽车采购部门尚未建立科学的供应商管理体系分类。长安汽车在供应商的选择和不通过对企业与供应商信息的数据采集方法，采购部门存在的现状进行系统的分析是不完美但也没有提出一个完善的供应商评估供应商的评价体系，但没有提出一个更完美的优化供应商管理方法，当经济环境的变化对供应商的控制能力在长安汽车缺乏。当战争没有建立与供应商的沟通时，与优秀供应商有一点关系，也不注意与供应商的关系管理。长安汽车经常在采购过程中，不仅要关注供应商的议价系统的建设和维护，供应商战略伙伴关系。失去机会的企业和供应商只在最基本的交流与合作中，双方没有要求对方进行进一步的采购活动，也没有建立供应商的激励机制，在交流与合作的过程中完全忽视了互惠互利的共同目标。
（四）采购成本控制制度的执行不力
目前，没有明确的长安汽车采购部门在企业工作的重点和方向，导致各资源采购部门对
企业的管理得不到足够的重视，从而影响采购部门有效地实施管理过程。管理工作主要与采购过程的系统运作有关。如果我们能加强采购成本管理过程的控制，采购部门就会得到很大的改进；相反，如果没有一个好的采购成本控制工作，采购过程的管理就会导致工作不一致，因为目标过程系统，控制采购工作不是很好。由于采购人员之间缺乏协调，购买产品的控制很容易形成质量问题。而设计实施方案的采购成本也有很多不足之处：既没有严格的制度规定，也没有严格的人员配备，造成采购工作秩序紊乱。
one off（五）采购成本控制效果不理想
c1驾驶证现在长安汽车的物流管理是没有秩序的，采购部门对零部件仓库管理松懈，质量检查应该做得不够认真，造成汽车制造领域中不合格零件，造成生产线停滞，汽车库等严重问题。由于长安汽车内部物流管理会计模式，以手工会计已不能满足反映信息产品的能力的方式，采购部门缺乏产品信息管理系统完成，不能获得准确的产品信息，间接带来不便的采购工作。常常身体已经上线，但下一步的部分很难供应的情况下，停止线，严重影响生产效率；同时，长安汽车零部件采购部为了填补生产部门尽快，有必要使用急救措施获得高的部分，往往是企业产品没有销售利润，采购过程中遭受了损失，从而导致了大量的运输成本，返工成本，生产成本和其他不必要的损失。
此外，长安汽车生产计划不准确，造成大量积压的厂商的产品、物流库存长期占有，导致大量的存储成本，许多产品由于扩展而导致产品失败，也增加了产品的废品率和存储成本，间接增加了产品的成本。
三、长安汽车采购成本控制方案设计
在如今汽车行业迅猛发展的背景下，行业内部竞争十分的激烈，因此想要在业内的竞争中占据优势，就不得不从成本上下手，使得自身的产品能占据相对有利的市场份额，因此对于长安汽车来说需要构建一套有效的采购成本控制方案，通过研究，本文设计的采购成本控制方案主要分为三个部分，确定采购成本控制的目标、采购成本控制的原则，以及采购成本控制方案的具体设计，具体内容如下文所述。
（一）确定长安汽车采购成本控制的目标
1、确定采购成本的价值地位
采购部门在长安汽车的成本控制，最主要的原因中占有重要的地位，是在原材料和零部件的采购采购总成本占的比例高，在企业采购过程中的成本核算与统计数据发现，由采购部采购汽车零部件占1/2的组件的数量。甚至超过一半。因此，作为长安汽车的主要部门，采购部门应在保证质量和数量的前提下最大限度地节约采购成本，最大限度地为企业带来利润。
2、确定采购成本的主导力量
与上述内容相适应的长安汽车应以供应链为出发点，在采购过程中，获取更多的采购信
息，这是节约成本的重要途径。为了优化供应链中的采购流程，长安汽车可以提供采购信息，以减少采购过程所带来的额外成本。为了实现这一目标，长安汽车采购部门已成为重要的角，应该首先从供应商处断开，因为高达百分之七十的材料成本和相关成本直接或间接来自供应商。因此，长安汽车采购部应在汽车零部件采购和供应商在谈判过程中提高供应能力和流动性的汽车零部件供应商的过程中，在降低成本的同时，它不仅可以使供应商的经济效益和竞争力有了显著的提高，而且也为长安的汽车减少了采购成本，增加利润。
这实现了零部件供应商和长安汽车之间的双赢的效果，并进一步证明了汽车零部件采购成本控制在长安汽车的主导地位。
3、确定采购部门的质量地位
长安汽车作为面向消费者的工业制造企业，产品质量问题成为长安汽车成功的关键，如果不能保证产品质量，注定会给企业的品牌和声誉带来不良影响。因此，长安的汽车零部件采购是降低采购成本，只注重价格，而且对汽车零部件的采购，质量保证的质量水平、客户服务、服务水平、严格检验的综
合实力，最终满足所有的重要条件，与供应商的合作。在长安汽车中，由于整车价值超过百分之六十五的成本是通过采购部门来汽蒸汽车零部件供应商的成本，所以在一定程度上采购汽车零部件的质量，直接影响到整车产品的质量。如果质量控制不好，额外的成本会带来各种各样的成本。总之，长安汽车产品质量要求不仅企业内部各部门参与质量控制，检测和控制质量也为汽车零部件供应商采购部门提供了产品要求。因此，供应商采购部门的质量管理是为了降低在长安购买汽车的总成本。
5月1号高速公路免费几天（二）长安汽车采购成本控制的原则
1、总购置成本最低原则
总采购成本是指所有长安汽车零部件采购成本在整个过程中的总和，不仅是零部件价格的采购。我们说，总成本具体包括汽车零部件采购，包装，库存，运输和其他费用，所有的成本所造成的采购备件，尽管价格低的产品，最有可能造成的质量缺陷。由此带来的高附加值，但由于长安汽车部门各司其职，分别负责的方向，所以长安汽车部门通常不会首先从大局考虑，但考虑自己的部门利益问题第一，忽视了部门的决定可能带来的高成本等不利因素给其他部门，所以这个问题也会使总体采购成本增加_。此外，长安汽车内部也存在片面的观点，即最低价格是最低的总成本。所以长安汽车采购部门只追求低价格，而忽视了一旦增加了各种无形成本就会导致质量问题。而在长安，承担整个采购责任的汽车是采购部门，采购部门因此加强对最低总成本的正确理解是这一当务之急。
2、以真实数据信息为依据的控制原则
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