死亡气囊---日本高田安全气囊事件回顾
网上办理车险高田质量问题爆发始于一起交通事故。2009年5月16日，美国一位18岁的女孩儿埃希利帕海姆开着一辆2000年生产的本田雅阁去接放学的弟弟。在学校的停车场，汽车与另一辆车相撞。气囊展开后，女孩儿被气囊中弹出的一个金属片划破颈动脉，失血而亡。
出现问题的本质原因是，高田气囊采用了错误的设计，内部催化剂容易受潮失效，从而在气囊弹开时，失效催化剂压力急剧变大，造成内部结构破损成碎片，并如同飞刀般弹出，刺穿气囊伤人。
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最近一次质量事故是在2018年5月27日，一辆2004年产的本田锋范在吉隆坡撞毁，驾驶员死亡，
深圳限外地车牌时间段最新2021由于安全气囊属于汽车安全件，日本高田安全气囊召回事件经过十年的时间（虽然没有完全结束），造成了至少23人死亡，180人受伤。在美国召回的安全气囊就达5000万个，直接导致高田这么一家行业排名第二的安全系统供应商破产。
作为一个国产气体发生器厂家，反思高田召回事件，前车之鉴，后事之师，能够获得有益的
启示，指导我们的质量管理工作。
第一，质量工作的领导。
本田锋范2013款质量工作渗透于组织各职能、各层级以及供应链之中，只有加强质量工作的领导，才能在组织中贯彻质量意识，发挥全员的力量，也才能将质量工作置于组织战略统领之下，明确质量工作的方针，通过质量目标在组织内部及供应链上进行分解，对业务流程进行持续改进，促进战略目标的实现。
2007 年起，高田安全气囊问题逐渐曝光，2008 年开始回收，但直到不久前才提出更改火药配方的决定。这也与外界批评的，在安全气囊风暴中，高层未能展现领导魄力有很大关系。高田公司有87年的历史，上世纪80年代，高田第二代掌门人根据本田公司的建议，进入了安全气囊行业，90年代由于几家大公司退出安全气囊领域，高田公司业务实现了大幅增长，但同时质量保证能力却没有跟上，发生了严重的问题，而高田于 2004 年发现时，竟然不择手段，不仅不告知客户与有关单位，也不进行处理，反而是对内部下达封口令湮灭证据。高田第三代总裁高田重久则一直受制于其母亲，不能独立领导整个公司。很大程度上由于质量工作的领导乏力，导致问题积重难返，造成了难以收拾的局面。
第二，底线思维。
质量工作应强调底线思维广汽丰田bz4x上市，保生存是质量风险控制的首要任务，在控制生存风险的情况下创造价值。高田作为安全气囊行业的知名企业，安全气囊是其主业，其火药配方一直存在安全问题，但在质量风险的控制上，长期以来视而不见，寄希望于不被人发现或市场公关化解危机。就像最近德国大众汽车尾气测试一样，迟早会超出企业的控制范围的，而一旦失控，对企业的打击将是致命的。
第三，产品可靠性。
汽车可靠性是指汽车产品(总成或零部件) 在规定的使用条件下，在规定的时间内，完成规定功能的能力。
当今的社会是快速发展变革的社会，技术、产品日新月异，产品生命周期越来越短，这也导致企业更为重视产品的性能，而忽视长期的可靠性。但站在顾客的角度，类似于安全气囊等产品以及其它耐用产品，一旦安装之后，顾客与产品将相伴相随数年或数十年，产品性能与长期可靠性同样重要。
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高田公司的火药配方具有产气率高、成本低等很多优点，但也存在受环境温湿度影响比较大的问题，可靠性问题一直没有有效解决。安全气囊在十几年的生命周期中要经历各种工况的考验，这些项目在出厂检测环节是不可能完全覆盖的。同时故障出现的概率也比较低，通过有限的试验难以探测出来。安全气囊召回事件很多都是由于可靠性问题引起的。所以在设计阶段必须进行充分的风险分析，完善产品和工艺设计。
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则。回顾高田召回事件，不可否认，高田公司也是非常关注顾客的，但当一个组织只在运营层面为关注顾客，组织的质量工作会比较短视，会在不经意间把顾客当作对手。只有站在可持续经营的角度，组织才能真正做到以顾客为关注焦点，也才能真正为顾客创造价值，如同德鲁克所说的创造顾客。
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