(转维修效率数据化管理
管理的本质之一就是提高效率，管理者只有正确理解了效率，才能明确效率管理应该管什么和怎么管。
一、效率的概念
那么，销售工时与生产工时又是什么呢？
销售工时是指为完成保养维修工作而向客户销售的维修工作时间。确定销售工时的依据一般是制造商提供的标准工时。
国际通行的标准工时往往是由制造商、政府及相关职能机构研究计算并发布的，是针对特定维修项目与过程所确定的维修工作需要的标准工作时间。正常的标准工时由维修时间、诊断时间和其他额外时间三个部分组成，一般修理时间和诊断时间分别约占标准工时的80％和20％左右。正常情况下，额外时间所占比例应该极小，甚至为0。
标准工时通常反映的是某个国家或地区完成特定维修项目所需要的平均时间，技术精湛的技师使用的时间一般会比较少。经销商往往将标准工时作为维修销售的依据，将其与工时费率（工时单价）相乘得出向客户收取的维修工费。例如，梅塞德斯奔驰的标准工时系统（）中将更换W220发动机机油及滤清器的标准工时设为1.0小时，这说明梅塞德斯奔驰认为其授权维修中心技师完成此项工作的平均时间为1.0小时。假如该维修中心的工时费率为320元/小时，则该维修中心应当向客户收取320元工时费。
通常在讨论维修效率时，将销售工时与标准工时会等同看待。销售工时（标准工时）是表示完成维修工作需要的平均时间，可以视为正常生产需要的时间及成本，并可将其视为一种必需的人员时间及人工成本的投入，故销售工时也被称为生产成本工时。销售工时（标准工时）还与维修收费直接相关，是维修工费的收费依据，是作为时间及人工成本投入的预期回报。
生产工时则是完成特定维修生产实际需要的工作时间，也可称为实际维修工时，是维修中实际投入的时间及人工成本。通过销售工时与生产工时的计算就可得出维修效率。
仍以梅塞德斯奔驰维修为例：假如技师A完成更换发动机机油及滤清器的生产工时是0.8小时，而技师B完成同样保养的实际工作时间是1.1小时，则技师A和B的效率分别为125％和91％。在本例中可以认为产出320元的维修收入，应当投入的正常时间成本为1.0小时，而技师A仅用了0.8小时，技师B投入了1.1小杭州特斯拉起火
时。技师A与技师B的有效工作成果就一目了然了。
二、维修效率的测定
维修效率作为绩效体系的关键绩效指标，存在着数据采集、整理、分类、分析及评估等一系列处理过程。在明确了概念之后，最主要的问题就是如何在实际工作中测量维修效率。
广州汽车改装店1.标准工时的确定
国际通行的办法是通过查制造商确定的标准工时手册（软件）确定每项维修工作的标准工时。
标准工时的确定对于维修接待人员（服务顾问）有较高的专业技术要求。在这种情况下，预检与预诊断的工作就必不可少了。维修顾问必须在接修单中明确作出维修指令并确定相应的标准工时，这是效率测量的基础。
目前的困难是国内许多制造商无法明确提供标准工时，这成为进行效率管理的最大障碍。同时，即使制造商提供了标准工时，有许多维修工作（尤其对于疑难故障）仍然无法预先确定合理的标准工作时间，结果同样可能导致效率无法确定。
在这种情况下，有些制造商推荐使用由车间领班根据维修人员实际工作时间及该员工的平均效率确定
标准工时。这样，既解决了合理收费问题，也可以使解决疑难故障的维修技师有一个相对合理的工作效率。
2.实际维修工时的测定
效率测定的关键在于测量准确的生产工时，测得的生产工时应能准确反映维修人员完成工作的实际时间。
实际维修时间的获得必须借助一套计时系统和一位时间控制人员。国际使用的计时系统是借助维修车间的经销商计算机管理系统，但目前国内大部分经销商管理系统（）均没有此项功能，所以经销商只能借助其它的计算机计时软件。另一可行的方法是借助打卡机，通过计算机或打卡机等计时系统的帮助，就可以测定实际维修工时。
测定实际维修时间的具体的方法：当维修人员接到维修指令时，采用计算机计时软件的车间可以由时间控制人员（可以由车间调度兼任）在派工过程中在等计时系统上记录开工时刻；采用打卡机计时的车间则由维修人员直接在打卡机上打卡记录开工时刻。此过程可以确定维修工作的开始时间，俗称“开钟”。当维修人员完成维修工作交回工作指令时，时间控制人员或维修人员在计时系统中记录完成时刻，俗称“停钟”。完工与开工时间差即是实际维修时间，即生产工时。
3.维修效率的确定
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当确定了标准工时与生产工时这两个数据后，通过数据计算，每位员工每项工作的维修效率就可以计算出来。
三、分析与管理维修效率
神车管理者在从事管理工作中，必须对事物进行有效的评估，当获得可以评估的管理数据后，管理人员首先必须明确这些数据所包含的意义，然后进行必要的分析和有针对性的管理。
在效率分析与管理过程中，管理者必须明确效率的正常值及其影响因素。在此基础上，一旦确定效率测量的结果是真实可靠的，就必须对异常效率出现的原因进行分析，提出改善方案，从而实现有效管理。
1.维修效率的指导值
起亚k3最新报价不同的国家与地区，效率的指导值有所不同。美国的效率指导值为125％，欧洲为115～120％，日本为120％。不同制造商的效率指导值也有所不同，如福特汽车认为表现良好的维修效率为115％，梅塞德斯奔驰则认为110～130％的效率均可接受。因此，良好的效率表现应在115～125％之间。
需要指出的是，效率并不是越高越好。效率一旦超过130％，排除计时不准确因素，不是标准工时不合理，就是实际维修过程中技师存在投机取巧的行为。片面追求高效率会影响到服务质量与顾客满意
度。
2.维修效率的影响因素及解决方案
维修效率的影响因素涉及流程因素、设施设备因素、员工因素及组织激励机制等，这些因素最终均可归纳为员工（内因）与组织（外因）两个方面。
从员工自身查效率不佳的原因可能有员工缺乏培训、技能不佳，士气低落等；而组织管理的问题则可能是由于管理缺乏监督与激励机制、流程不清或混乱、设备工具缺乏或管理不善、维修车间布局不合理等因素影响。当某一个员工在一定时期内出现效率异常的情况，可能是员工自身的原因，反映在个体员工的人员绩效上，而组织管理上的问题则可能影响到整个修理团队的组织绩效。
当员工士气低落、缺乏主动性和迫切感时，应当确定是否缺乏激励和奖励机制，考虑奖励方案的合理性，应对车间或个人取得的成绩给予及时表扬和嘉奖。及时与员工进行交流沟通，确定员工的个人改进目标并进行督促检查。
当员工的技能出现问题，无法及时完成车辆维修或存在较高返修率时，一方面应当评估员工的技能，尤其是评估特定维修工作的技能，安排工作遵循“适人适事”原则，使分配的工作与执行人的能力相符。另一方面需要有效实施人员培训计划，并在从事复杂维修工作时进行指导并给予必要的技术支持。
同时，需要对车间组织及派工流程进行改善。当新车型上市时，维修车间的效率会因对新车型不熟悉而有一定的下降，这时应当及时更新、公布技术资料通报和数据，有针对性地进行新车型的技术培训。
工作中缺乏必要授权，维修人员需要不断等待确认，无法及时有效顺畅的沟通，这些通常也影响到维修效率与维修质量。这就需要进行流程的改善，适当进行授权定义，改善沟通方式与效果。
当场地、设备及专用工具缺乏时，维修车间整体的效率也会大大降低。所以，日常的设备及专用工具的保养维护及工具借用制度势必需要加强。即使是维修人员的工具缺失，对个人及整体效率的影响也是不可小视的。同时，确定维修区域停车位置，明确区分待修车辆停车区域、在修车辆停车区域、待检车辆维修区域、完工车辆停车区域，减少待修车辆滞留在车间内的数量，及时将完工待交车辆调离车间，保持车间通道畅通也是提高设备与场地使用率的有效方法。
在实际工作中，领料时间过长是维修效率的“无形杀手”。仓库布局不合理，没有位置合理的常用件货架，发料人员不熟悉业务等都可能成为影响效率的节点。同时，还要考虑流程的改善，通过预先备料和捡料缩短领料时间，提高维修效率。
3.维修效率监测的频度
为了切实提高效率，我们就必须对维修效率进行监测。一般而言，维修效率应当每天进行统计，每周张榜公布，让所有的维修人员都能及时获知他的维修效率及效率水平。同时，每月应当确定整个维修车间的平均效率水平，对于出现的效率异常应当引起足够的重视，并将车间效率与人员效率作为奖金发放的依据。
当然，笔者认为维修管理始终应当强调“做多好与做多少”，两者不可偏废。效率测量可以部分回答“做多好”的问题，而“做多少”的问题，必须通过对生产率状况进行研究。同时维修车间管理的数据化分析还有很多科学的数据化的绩效指标，管理者一方面需要在工作中不断积累，另一方面还需要不断地学习与借鉴先进的维修管理体系。
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