车企质量管理数字化现状调查及趋势分析目前，部分汽车企业已经开始在一些专业领域探索实施质量管理数字化，现阶段的焦点是将传统质量管控手段向在线化、数据化和实时化的数字信息模式转变，构建基于质量检测、防错预警、质量分析和质量管理一体化的质量管理系统。面向数字时代的不确定性，国内汽车企业普遍还未理清质量管理数字化转型的基本理论、方法和路线图。本文基于对国内主要整车生产企业调研情况，分析了行业在质量管理数字化转型过程中普遍存在的问题和痛点，并总结了主要发展趋势。本文的研究成果对汽车企业的数字化转型工作具有一定参考意义。
一、行业发展现状
（一）调研基本情况
本调研采取了“问卷调研+ 现场调研+ 线上调研”相结合的方式（图1），于2022 年6~11月调研了行业中的头部企业，包含国有整车企业、新能源整车企业、民营整车企业及零部件企业、技术服务机构等。
图1 调研方式分布为了解汽车行业质量管理全流程数字化转型发展现状，问卷以质量管理数字化为主线设置了选择、问答等不同类型问题，以期获取真实、
可靠的行业数据。线上调研问卷以问答形式为主，设置了数字化技术应用、质量管理水平提升、质量管理数字化规划、数字化技术服务、汽车企业质量管理数字化研究方向、汽车企业关注的核心问题等六大主题。线下问卷分为“汽车企业”和“技术服务机构”两个版本，包含外部环境分析、发展驱动力、质量管理数字化现状、建议四部分，单选、多选、问答等近30 个问题。本调研线下交流及调研8 家企业，线上调研8 家企业，共计16 家不同组织，覆盖了整车厂（含研究院）、零部件企业、技术服务机构（图2），调研的样本具有代表性，可在很大程度上反映出行业的整体真实情况。
图2 调研企业分布
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本次调研问卷汇总结果如表1 所示，结合线上、线下调研情况，调研企业普遍对自身存在问题有所认识，但还未认清转型的根本原因，对新生事物还存在畏难情绪。虽然部分企业已在某些领域实现了点状创新，但未实现质量管理全流程数字化，行业内转型水平参差不齐。表1 调研问卷汇总结果
根据T/AIITRE 10001—2020《数字化转型参考架构》、T/AIITRE 10004-2021《数字化转型成熟度模
型》对数字化转型成熟度等级的划分，笔者对本次调研样本总体情况进行分析，目前整车企业质量管理数字化转型的发展阶段大体上处于场景级，部分新建工厂初步达到了领域级水平。总体而言，汽车行业质量管理数字化转型结构性亮点凸显，但仍然面临不少问题与挑战。
（三）行业亮点
1. 具备质量管理数字化转型基础整车企业均已建立了多个与质量管理活动相关的信息化系统，如 MES 系统、在线质量检测系统、售后质量反馈系统、问题管理系统等，信息化技术手段的应用使质量管理工作的效率大幅提升，也促进了行业整车质量水平的提高，并为数字化转型工作打下了坚实基础。
2. 新工厂标杆作用显著目前，各大整车企业均在新能源工厂或新建工厂投入了先进的生产设备及智能化管理系统，如一汽红旗、东风岚图、上汽乘用车等。先进工厂的传统质量管控手段向在线化、数据化和实时化的数字信息模式转变，构建基于质量检测、防错预警、质量分析和质量管理的一体化质量管理系统，实
现关键质量数据实时采集和存储、异常状态实时预警、质量问题全过程闭环管理，在集团内部形成了良好示范作用。
二、存在的问题和挑战
（一）政策了解不足，规划不够清晰
集团公司层面，通常会有专职部门对中央及地方政府的政策文件进行收集，但由于部分从事质量管理数字化转型工作的各级人员对相关政策不甚了解或了解程度不足，因此开展工作时对相关政策要求的理解和落实不到位，这也导致了整车企业虽然具备了集团层面的数字化转型整体战略或路线图，但质量管理数字化转型战略仍然存在不够清晰的问题。一方面，集团缺乏对质量管理数字化战略的具体描述或公开发布，对子公司的转型方向指导不够具体，导致子公司自行探索质量管理数字化转型之路；另一方面，汽车企业质量管理数字化转型规划以2~3 年的中短期规划为主，长期规划占比较少，大多数企业把质量管理数字化转型工作仅当作一个项目来开展，尚未上升到战略层面，也没有和公司整体的数字化转型战略有效对接。质量管理的数字化转型工作不能仅靠质量部门完成，一旦缺乏前瞻性的顶层设计容易出现流程割裂、建设重复、标准不一等问题，导致转型的内生动力不足。
（二）人员团队建设存在短板
国内汽车企业虽已普遍认识到质量管理数字化转型的必要性，但在数字化转型人员团队建设方面仍存在不足。具体表现在：一是缺少专业的质量管理数字化团队，调研企业多以项目组形式开发业务系统，没有独立的、成规模的质量管理数字化团队。某企业表示目前开展质量管理数字化面临的最大困难是“没有独立的数字化建设团队，目前进行相关工作的人员都是兼职的”。二是未充分发挥管
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理人员的重要作用，质量管理数字化的本质是数字化条件下的质量管理，应坚持数字化技术服务质量管理活动的总原则，然而目前汽车企业还存在着以技术部门主导数字化转型的情况，重技术、轻管理导致业务人员没有发挥主导作用。三是人员能力不足。质量管理数字化转型工作实际开展过程中，主要由工程师牵头，虽然牵头的工程师往往具备信息化和质量管理方面的知识或工作经历，但客观上，工程师通常站在自身的工作角度思考问题，难以兼顾全局。
（三）数字化技术应用仍显不足
uppf目前，汽车行业质量管理数字化技术应用主要存在两方面问题：一是各类管理系统应用相互独立，大部分整车企业还没有将与质量管理相关的各系统整合为统一的质量管理平台，其底层原因在于不同系统之间缺乏数据互通的基础，呈现出“信息孤岛”现象。虽然行业在质量管理数字化转型过程中已认识到打通“信息
孤岛”的重要性，并不约而同地选择了以“数据中台”的方式加以应对，然而行业
内对于“中台”的概念认知尚未统一，各企业搭建“数据中台”的方式也有所不同。二是头部企业已经开始在大数据、云计算等领域进行应用探索，但其他企业对新一代信息技术的应用还不够充分。部分国内汽车企业缺乏足够的数据平台和数字业务运营经验，在技术平台、技术路线、培育模式方面踌躇不前。
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（四）数据治理体系尚未完备
汽车企业对质量管理数字化方面的数据治理工作还处于起步阶段，对数据治理的概念还没有达成共识，也缺乏明确合理的推进路线。笔者认为，数据治理体系是包含对数据进行收集处理、格式化和规范化，并对这些标准化的数据进一步加工分析以辅助决策的一系列过程。在质量要素标准化方面，行业内的标准化工作尚未开展，企业间还存在质量要素标准术语定义相同但算法不一致的现象，导
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