68 EXPERT OPINION 专家说
传统车企的出路：分区制胜文/李显君
但是，目前一汽'东风和通用都不 是新能源汽车市场的主角。何以至此？
先行者因何非先锋者？
技术轨道变迁是引致产业颠覆的 根本原因，进而引致在位大企业纷纷 倒下，名不经传的小企业纷纷崛起。这就是产业的改朝换代。
世界过去120多年的产业颠覆史 一再证明：旧技术轨道上超过90%的在位者，包括优秀在位巨头都难逃厄 运，比如曾经的打字机巨头、照相机 巨头、胶片巨头、计算机巨头、手机 巨头。最新完成颠覆的功能手机行业 只剩下三星。
为什么优秀的在位者纷纷被颠覆？难道它们都未看到新技术的征兆或曙光？不是！那些看见者却仍被颠
覆的共性原因是：把新轨道业务纳人
旧轨道业务体系，用过去思维及制度
管理新技术和新业务。
产业颠覆期，不同于新进人者，
在位大企业因为沉淀资产和成本无法
轻装上阵只发展新技术轨道业务，而
必须同时留住老业务及绞尽脑汁利用
存量资源和能力发展新业务。
但是，未能为新旧业务建立独立
的体系必然导致新轨道业务难以发展
起来，因为新轨道业务需要不同的机
制、流程、文化和人才，进而形成不
同的模式和能力（参见表1 )。当产
业旧技术轨道完全被新轨道颠覆时，
在位大企业便应声倒下。
表1新旧轨道业务的不同要素
旧技术轨道业务新技术轨道业务
旧机制新机制
旧流程新流程
旧文化新文化
旧人才新人才
旧模式新模式
旧能力新能力
因此，今日传统汽车企业（燃油
车+功能车）必须为新型汽车（电动汽
车能汽车）基于新的资源与能力体
系建立新的组织DNA，绝不能与传统
汽车业务混流；必须对新旧业务“分
区经营”，最后实现“分区制胜”。
未来哪些企业能够存活下来不好
定论，但哪些企业消失是确定的：不
能分区经营者消失。标致206
"分区制胜〃正反案例
近两年重焕生机的一汽集团，曾
经一个技术中心保罗万象（这也是其
他中国车企的普遍现象）：研究、开
发、新能源汽车、燃油汽车、无人驾
驶、商用车、轿车等等混流在一个庞
大的技术中心。2017年9月，技术中
心被解散，针对上述不同专业成立了
独立研发院。作为庞大国企体系的一
汽，能够重焕生机的原因与深化改革
息息相关，但离不开对新旧业务的分
区管理体制。而事实上，组织机构调
整也是改革的核心内容<.
北汽新能源汽车，曾连续8年纯
电动汽车销售国内第一，2017年超过
特斯拉成为全球纯电动汽车之王。但
2020年断崖式下跌，特斯拉销量是其
People's Transportation
19.3倍！北汽过去做对了什么？其中
最重要的一条是遵循了 “分区制胜”
的原则，将新能源汽车业务完全分拆
出去，建立了十分独立的业务和管理 体系。北汽近两年做错了什么？其中 一条是违反了 “分区制胜”原
则，2019年把新能源汽车和燃油车营销及 销售体系合并组成北汽集团大营销(当年我一听到这个“大营销”重组，就在课堂上说过：“北汽新能源汽车 可能完了”。
比亚迪，作为我国乃至全球新能源汽车的先锋企业，曾经连续四年 新能源汽车销量全球夺冠；但2019年 轻松被特斯拉赶超，2020年后者销量 已是前者的2.9倍。其因何在？真的 为中国自主品牌崛起捏把汗！原因之 一是比亚迪新能源汽车和燃油车业务 根本没有按照“分区制胜”原则进行 管理。单是新能源汽车的开发流程和 销售能力就大不相同，比亚迪的混流 体制如何能培育起对抗特斯拉的核心 能力？据说比亚迪已开始针对不同业 务体系进行组织重构，但愿它能遵循 “分区制胜”原则，多多制造“汉”这样的车。
上汽集团，从2016年开始自主品 牌开始发力，迅速进人自主第二阵营，新能源汽车曾经一段时间也颇有 起。上汽自主品牌在“三大”率先 突围的原因之一是在行业率先定义并 推出了首款互联网汽车荣威RX5，其 关键是搭载了斑驳智行操作系统，而
李显君
清华大学汽车发展研究中心主任、
博士生导师，
(〈国富之源：企业竞争力》
《管理之本：结构与整合》
以及《汽车理想国》等专著的作者。
这个系统就是与阿里合资成立的独立
于上汽技术中心的新组织，不自觉地
遵循了“分区制胜”的原则。
上汽新能源近两年发展缓慢的原
因，特别是曾被给予厚望Marvel X销
售不利的原因是新能源汽车与燃油车
业务混流在一个技术中心。去年，上
汽终于在高端智能电动汽车上实现了
彻底的分区体制：成立了智己汽车。
正如东风成立独立的岚图体系一样，
都做对了！
大众可能是目前面向新型汽车改
革最大的传统车企，比如领先行业成
立庞大的独立软件部门。但其新能源
汽车没有脱离燃油车的体系，尽管销
售实施的是代理制。但不能按照“分
区制胜”的原则成立独立的新能源汽
车或智能电动车的独立体系，是大众
及其他传统车企的最大陷阱。
这也为特斯拉、造车新势力及全
面建立“分区制胜”体系的中国传统
车企提供了全面赶超或颠覆的机会。
历史的长河里，王者常常自己是
自己的掘墓人。
"分区制胜〃的内核
在产业颠覆期，分区经营仅仅是
在位企业的过渡战略而非终极战略。
因此.它属于改良而非革命。
回到汽车行业，传统车企之所以
年审流程分区经营，是因为它们的优势资产、
能力和思维都是围绕燃油车和功能车
建立的。如此多的沉淀资产和成本，
加上当前新能源汽车和智能汽车仍处
于发展初期，因此必须实施“分区制
胜”战略3
但如前所述，这种既收割存量
资产收益也发展增量资产的“骑墙策
略”可能推进特斯拉、蔚来及未来更
多新进入者的颠覆步伐。
所以，传统车企一定要把握好分
区制胜的节奏，制定系统规划，包括
阶段、目标和机制等。“分区经营”
切不可时间过长，最长15年，即最
晚到2035年结束，并成为新型汽车企
业，完成转型。特别强调的是：在分
区经营的15年过程中，新型汽车资源
投入要逐渐增加。
传统车企为新技术、新业务建立
新的组织体系，可以采取不同策略：
自我机构（成本中心或利润中心）、
合资或合作。而对于投入大、技术复
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杂的业务，比如芯片、底层操作系、新能源整车等可以按照创业公司进行 融资并最终上市策略，切不可以走传 统银行贷款或完全靠企业自有资金融 资的旧模式。
“分区制胜”的关键是为新技术、新业务成立完全独立的组织体系，总部不要无端加以干预，要坚持 四个独立：独立的机制、独立的流 程、独立的文化、独立的人才。
独立机制的重点：建立有别于传 统汽车业务的薪酬激励体系、绩效考 核体系。
独立流程的重点：重新建立新能源 汽车开发流程、软件开发流程、智能汽 车开发流程及相关产品工艺流程。
独立文化的重点：不同于基于机 械体系建立的企业文化，新业务和智 能汽车需要更加开放、更加融合、更 加容错的创新文化，生态文化将代替 科层文化。
独立人才的重点：建立有别于传 统汽车业务的人才引进、招聘、考核 和晋升体系。
四个独立的背后根本支撑是企业 领导人及主管新型汽车业务高管的新思 维、新观念和新能力的质量。特别是一 开始按照新轨道管理，但过程中不知不 觉又冋到了原来思维模式，比如曾经的 柯达和如今的北汽新能源汽车。
传统车企必须清楚：特斯拉、中国造车新势力及未来新进人者，它 们没有传统车企的沉淀成本和存量包 袱，特别是其创始人及领导团队一开 始就携带着新型汽车基因和文化，这是绝不可忽视的软实力。
从这点说，当前传统车企最应该
培训的不是中层和基层，而是高层。
因为目前国内外传统车企高层构成
中，近99%来自传统汽车业务。
分区制胜到革命制胜
今天汽车产业处于百年未有的革绅宝x35
命期。
分区制胜，是传统车企基于旧轨
道的庞大存量资产和新轨道产品不成
熟的一种过渡战略；是改良.但无法
使企业真正转型到未来。
革命制胜，才是终极战略，才是
传统车企的根本出路。也是中国自主
品牌的希望，更是建立汽车理想国的
希望！
今曰，任何传统车企要想存续而
不倒，就必须针对未来的新型汽车革
自己的命。否则，哪怕改良都没有生
存的机会。
死亡
新思维做旧事
新生
新思维做新事
死亡
旧思维做旧事
新生
旧思维做新事
展望15年后的汽车产业时空，一
定多彩而迷人。今天市场舞台上的老
戏骨和名角，可能大多数销声匿迹
众多今天或明天的小生将登场=
就像20年前，谁瞧得起吉利、
雷克萨斯es600比亚迪、奇瑞和长城？就像10年前，
刹车片响
谁瞧得起特斯拉？就像5年前甚至丨年
前，谁瞧得起蔚来？
但今天还有很多人怀疑未来汽车
美佳型态。这是传统车企转向新世界的最
大障碍，或者是它们自己给自己设置
的障碍。
以年前一位朋友质疑和我的
回复作为本文的结语吧—
—
问：“李老师，电动车的污染环
境掩盖不了事实真相”
回：“事物发展都有两面性，
历史上任何新技术代替旧技术都有不
同的声音，旧技术有自己的优势和劣
势，新技术同样：封建社会被资本主
义替代的过渡期，封建社会的统治者
和支持者有一万个理由说封建社会的
优越性__中国发展新能源汽车的战略
首先不是新能源比燃油车污染少，而
是中国的石油对外依存度70%多，如
果战争发生对中国太危险：而发达国
家发展新能源汽车首先在于碳排放与
环境污染，但必须结合电的来源是清
洁的，因此光伏产业目前正在实现技
术和成本两个瓶颈的突破，当然这也
是中国的希望和正在努力中的事从
全世界范围而言，颠覆传统燃油车的
不是电动汽车而是智能汽车，电动化
与智能汽车是天然的伙伴：因此，目
前国内一些人士特别从事燃油车的人
士还仅仅从环境污染一个维度固守旧
技术而反对新技术太狭隘了 ：虽然燃
油车还有十年乃至30年的生命，但世
界大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之
者亡，”i l
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