国企管理2023.1
98一、实施背景
宝马z4跑车>比亚迪l3报价从国际形势看，全球经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，对全球供应链体系的稳定性造成了重大影响，进一步推高了大宗商品价格，制造业成本持续上升，盈利空间持续压缩。
从国内形势看，经济发展所面临的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力突出，在全球经济一体化、大数据+智能化等潮流的推动下，异业竞争不断加速，企业间竞争进一步加剧。
从汽车行业发展情况看，“十二五”期间国内汽车市场年均增速达到8.6%，“十三五”期间由于芯片供给短缺、疫情反复等因素的影响，国内汽车市场总量年均下滑1.1%。同时，随着产业变革的不断深化，汽车市场竞争和品牌淘汰进一步加剧。（图1）
面对“VUCA ”时代，中国企业要具备更深的洞察、更快速的反应能力，制定并实施具有前瞻性的发展战略。而全面预算管理作为企业战略落地的重要工具，也要与时俱进、不断
优化。企业在实施全面预算管理过程中，更要创新思维、精益管理，对全价值链、全生命周期、全要素
进行深化变革与管理创新，让预算管理与生产经营充分融合、系统联动，真正将全面预算融入生产经营管理全过程，做到无预算不决策、无预算不投入、无预算不支出。
为了充分发挥全面预算对生产经营的指导作用和对经营管理的价值挖掘作用，有效应对严峻复杂的国际形势和日益激烈的国内市场竞争，中国一汽重点围绕预算的柔性化、精细化、精准化、深度化、数智化（“简称五化”）进行大胆创新与实践，形成了具有中国一汽特的“152”全面预算管理创新体系。
一是实现了资源配置柔性化。通过建立契合经营实际、适时动态调整的弹性资源配置机制，突出资源投入产出比，避免低效无效资源投入。
二是实现了成本管理精细化。通过建立全方位、精细化的预算管理标准
体系，对所有成本费用标准实施常态化“四问”机制，即有无标准、有无执行标准、标准是否先进、标准是否数智化，突出更精细化的成本费用控制。
三是实现了风险识别精准化。通过构建多场景、多要素经济预测及分析模型，深入洞察环境变化，精准识别机会与风险，制定有效应对策略。
四是实现了业财融合深度化。通过深入开展精细化成本核算并匹配相应业财指标，满足企业线上营销、订单制造、软件定义汽车等新业务开展需要。
五是实现了决策支撑数智化。预算管理更加突出数智化转型，通过“数据+智能驱动”提升分析力、洞察力、预测力和判断力。二、理念、方法与机制
（一）全面预算管理总体原则及框架体系
中国一汽全面预算管理在坚持四项总体原则前提下，围绕“四横六纵”框架体系，通过管理理念、方法与机
中国一汽全面预算管理体系
创造单位：中国第一汽车集团有限公司主 创 人：杨 丽 高海中 赵 岩
创 造 人：刘天放 王洪飞 黄 鹤 董兴海
［摘 要］当前，在汽车电动化、智能化、网联化飞速发展，造车新势力和资本强势介入，叠加合资股比放开等因素的影响下，中国汽车市场竞争日趋白热化，传统车企的生存与发展面临着巨大挑战。在总结近二十年实践经验的基础上，中国一汽以打造高效、创新、开放、融合的世界一流大财务体系战略愿景为指引，将实施全面预算管理作为落实企业发展战略、高效资源配置、有效应对挑战防范风险的重要手段，构建了全面预算管理“四横六纵”框架体系。在此基础上，引入数智化理念和技术，通过管理理念、方法与机制的创新，深度提炼形成了具有中国一汽特的“152”全面预算管理创新体系（
“1”即一大理念创新，“5”即五大方法创新，“2”即两大机制创新），实现了资源配置柔性化、成本管理精细化、风险识别精准化、业财融合深度化和决策支撑数智化，高质量支撑了企业战略目标落地及年度经营目标达成。［关键词］汽车制造企业；全面预算；管理体系
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制的创新，充分发挥预算的承接战略、资源配置、价值创造、风险防范四大功能，不断提升全面预算管理科学性。
1.全面预算管理总体原则
一是坚持战略引领原则。以承接落实集团公司中长期战略目标为前提，合理确定预算目标，有效配置资源，实现年度预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接。
二是坚持价值导向原则。以风险可控前提下企业价值最大化作为衡量资源配置效果的标准，严控成本费用水平，关注投入产出效果，不断提高劳动、资本、技术、管理等全要素生产效率，增强价值创造能力。
三是坚持业财融合原则。持续完善集团各板块、各领域、各部门间的高效配合、协同联动机制，以业务驱动财务，推动财务预算与业务预算、投资预算、人工预算等深度融合，实现所有业务活动财务指
标化。
四是坚持稳健发展原则。统筹考虑当期效益和中长期资本积累，合理确定财务能力可承受的发展边界，兼顾好规模、速度、效益、质量、风险的平衡，有效保障经营稳健、资产安全、风险可控，助力企业可持续发展。
2.全面预算管理框架体系
一是“四横”。即有效的预算管理组织、健全的预算管理制度规范、信息标准化及对标准的统一理解、预算全面数字化及高效的智能决策支撑。
二是“六纵”。即预算目标制定，包括KPI选取、预算目标确定、目标沟通方式、目标沟通效率；预算编制，包括预算编制方法、预算编制内容、预算编制依据、预算编制口径；预算监控，包括事前事中事后监控、预算内外事项处理；预算分析，包括预算分析内容、预算分析手段、差异追踪；预算调整，包括预算调整条件、预算调整内容、预算调整流程；预算考评，包括预算考核评价方式、预算考核评价内容、预算考核评价依据。（图2）
（二）全面预算管理理念创新
为了给预算管理工作提供更具体国庆高速免费到几号
的理论指引，中国一汽提炼形成了全
2012年度党政机关公务用车选用车型目录面预算“十一大思维”，进一步指导
微型电动车预算管理各项工作的深入开展。
1.“十一大思维”具体内涵
（1）归零思维
不受以往预算安排情况影响，一
切从实际需要出发，以零为基点，审
议各项费用内容及开支标准。
（2）拆分思维
将预算分解到最细，将项目总额
拆分到原价标准，选择最优标准，依
据业务量匹配资源。
（3）聚类思维
依据生产经营特点，设置不同
管理方式，并依据业务成熟度进行区
分，选取不同指标，开展考核、对标
等工作。
（4）自制思维
系统分析内制与外购在适应性、
稳定性、经济性等方面的优劣势，评
估各类投入产出，选择最佳方案。
（5）对标思维
通过科学的比较分析，寻、确
认标杆；再通过对标，识别差距，分
析原因，采取措施，实现改善。
（6）创新思维
突破常规思维界限，以超常规甚
至反常规的方法、视角去思考问题，
提出与众不同的解决方案，实现管理
提升与变革。
（7）协同思维
根据业务成本及效率差异，通过
统筹协调及平衡资源，发挥各专业领
域作用，实现整体协同效应。
（8）利用率思维
建立各类费用预算审核标准，包
括模型、费效比指标等，关注各类资
源的使用效率，支撑标准制定、审核
及评价等工作。
（9）体系与数智化思维
系统梳理、规范业务，提升业务
成熟度，并以此为基础，深入开展数
智化建设，实现数据实时共享、报告
自动形成、
决策科学高效。
图
1 近十年汽车行业发展情况
图2 中国一汽全面预算管理框架体系
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国企管理
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100（10）目标思维
明确目标，并以目标为导向，运用各种分析、控制方法，明晰目标达成路径，确保目标实现。
（11）知识管理思维
构建模型、工具方法知识库，并通过积累、记录、整合、更新、创新等，补充、完善、迭代知识体系，推动业务开展及管理改进。
2.“十一大思维”参考示例示例一：创新思维——销售绩效模型设计
销售绩效=整车边际+备件边际-销售固定费用，是根据销售公司对可控资源的合理利用程度，考核所
达成效果是否满足预期建立的绩效管理机制，是衡量销售公司价值创造的量化指标。（图3）
示例二：利用率思维
营销体系线上广告业务费效比模型如图4所示。
（三）全面预算管理方法创新全面预算管理方法创新包括降本减费FAW -CL 12571框架、降本“十二法”、费用控制“五有”、成本费用对标和创新数智化转型等5大方面创新。
1.降本减费FAW -CL 12571框架中国一汽聚焦顶层设计、管理协同、过程管控、知识管理四大管理重点，统筹指导降本工作推进落
实，创新构建了极具特的降本减费FAW -CL 12571实施框架。该框架由C -Cost(成本)、L -Leading(领先)、1个文化、
2个原则、5大支柱、7项举措、1套数字化系统组成，主要含义是以成本领先文化为引领，以智能财务
发现问题、业务创新降本减费为两大原则，以组织及工作机制、目标及标准体系、项目管理、知识管理、考核激励机制为五大支柱，以协同组织为保障、目标对标为导向、项目立项为抓手、成本标准为依据、评价激励为手段、成果分享为延伸、数字化手段为驱动作为七大关键举措，以一套智能成本管理数字化系统为驱动。（图5）
（1）聚焦顶层设计，以组织机制建设提升管理效率
建立横联纵通的降本减费管理组织，实现整个管理组织各司其职、高效运转。其中，横向以研产供销为主线，搭建领域级降本减费专业组；纵向以单元业务为主线，搭建以各单位为主导的降本减费管理组。
（2）聚焦管理协同，以目标强力
牵引提升管理效果
持续深化提质增效、对标管理、降本减费等工作的深度协同，构建涵盖精益生产、敏捷研发、卓越管理等7大领域的降本减费地图，充分发挥目标拉动作用。
（3）聚焦过程管控，以重点项目实施解决管理难题
坚持价值导向、用户导向、问题
导向，建立“TOP C ”重点成本项目管理机制，充分发挥重大项目创新引领作用。
（4）聚焦知识管理，以经验推广实现管理成效倍增
聚焦知识形成、知识共享、知识赋能、知识迭代等关键环节，创新搭建线上降本减费知识共享平台，通过现场展示和云上展厅分享相结合的形式，打通了“业财技”深度融合渠道，
挖掘降本减费创新点。
图3 销售绩效计算过程推演
图4 营销体系线上广告业务费效比模型
图5 降本减费FAW-CL12571框架
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2.降本“十二法”
中国一汽根据降本工作的特殊性，创新总结出降本“十二法”，更加科学高效地推进降本减费项目落地
实施。
（1）目标法
有明确的目标，对每项投入必须算清经济账、做到“三有”，即有投入产出分析、有体系支撑、有目标效果。
（2）对标法
对标最佳实践，到自身不足，学习借鉴超越。
（3）归零法
不受限于过去的成绩或习惯，从零开始思考。通过识别、取消冗余成本费用，杜绝不增值活动，做到有用（价值）就干、没用就砍。
（4）碎石法
将大项目、大问题，进行科学分解，以明确原因、降低难度。
（5）量化法
用数字、数据说话。
（6）聚焦法
抓住主要和重要问题，到目标达成的关键路径。
（7）竞标法
大力争取竞争性招标方法，做到“应招尽招”“凡招必充分”。
（8）创新法
不断探索新的业务模式，采用新材料、新技术和新工艺，实现管理和产品新的突破。
（9）全面法
全员、全域、全方位降本。
（10）协同法
加强各专业之间、分子公司之间的协同，携手前进。
（11）知识管理法
构建集团级、分子公司级、专业级“共建、共享”的知识库和知识管理体系。
（12）激励机制内嵌法
对每一项重大投入或重大成本费用，尤其是多方共有的，设计合理的利益分配或成本费用分担机制。
路内停车3.费用控制“五有”
中国一汽为有效开展精细化资源
配置，减少浪费、改善管理，创新构
建了全量、全要素、全过程的费用控制
“五有”法，实现了费效比不断提升。
（1）有目标和标准
项目目标和预算标准全覆盖，以
碎石法做精、做细，并以业务目标为
导向，费用标准及对标为手段，促进
项目目标达成、费用最优。
（2）有体系和数智化落实
业务系统与费控系统数据共享，
费控系统要贯穿项目执行全过程，促
进流程横联纵通并以数智化落实，提
升决策科学性和时效性。
（3）有创新和改进
要有打破传统、引领行业的创新
与改进，实现管理改进、业务转型、
商务模式创新，达到成本费用水平大
幅降低，运营效率大幅提升。
（4）有费效比提升
项目费用降低、效果提升，投入
产出比持续优化。
（5）有最终效果审核
注重项目效果审核，各领域项目
验收标准透明，审核过程透明，通过
对目标达成情况的评价和复盘，实现
项目目标落地。
4.成本费用对标
中国一汽通过构建公司级、领域
级、产品级对标整体框架，建立横联
纵通的全成本对标体系，全力挖掘内
部潜力，激发成本优化内驱力，成本
费用控制水平行业领先。
（1）公司级对标
与国内外主要汽车集团进行对
标，充分认识世界一流汽车企业主要
经济指标特征，深入剖析存在的主要
差距，确定追赶方向。
一是确定主要对标指标体系。选
择反映经营实力的6项指标，反映财务
绩效的8项指标，反映企业核心竞争力
的研发投入强度指标，以上述三个维度
15项指标为基础，建立对标指标体系。
二是选择国际、国内对标对象。
结合数据可获取性，共选取12家汽车
行业中规模较大，经营绩效一流的汽
车企业集团作为对标对象。
三是建立汽车行业对标数据库。
以对标对象年度财报数据为基础，建
立对标指标数据库，展开对标分析。
其中，国际汽车集团数据单位统一按
报表日的外币汇率折算成人民币，统
一对标基础。
四是运用统计方法进行对标分
析。确定各项指标及权重，采用相对
系数法进行单项指标计分，按每项指
标权重加总计分，进行排序。
（2）领域级对标
一是建立业财一体化指标树。构
建涵盖营销、制造、研发、管理四大领
域指标树模型。按照财务指标-业财
指标-业务指标三个层级梳理，以业
财指标为桥梁，通过业务活动的财务
指标化，实现业财深度融合。
二是开发数智化对标模块。通过
开展数据治理工作打好数据基础，推
动数据统一化、规范化、标准化。统
筹财务系统与业务系统，将指标树嵌
入财务与业务系统中，打破业财数据
壁垒，支撑对标报告高效形成。
三是形成对标综合评价体系。按
照指标权重建立各领域总体指标对标
模型，通过综合评分及红绿灯情况，
识别短板。
四是设立优化方案提报通道。发
现问题后，相关责任人通过对标最佳
做法，谋划赶超方案，设定标签，跟
进方案执行状态。
五是构建案例共享机制。建立对
标长效机制，归集展现各领域优秀案
例及亮点做法，创建标杆示范模块，
实现信息共享共用。
（3）产品级对标
一是聚焦重点，试点导入，搭建
平台，快速迭代。从“销量支柱、战略
重点、量产主力、在研重点”四个维度
选取重点车型及总成，从成本、投资Copyright©博看网. All Rights Reserved.
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国企管理2023.1
102维度着手，开展与内外部竞品的对标，识别差距，挖掘优化提案，激发业务改善与创新，提升产品成本竞争力。
二是维度拓展，全域联动，加速蓄能，数智转型。分子公司全域联动，通过海量数据建库、实现规模效应、对标模型迭代、系统模块建设，全面拓展整车对标维度，并增加重点零件横向对标、重点车企管理对标。
5.数智化转型
中国一汽在实施全面预算管理过程中，通过建立数智化的管控体系，不断创新管理模式、优化业务流程，实现了全过程、全场景经营管控，有效提升了整体运营质量与效率。
（1）梳理企业架构，拉动流程再造应用TOGAF 方法，全面梳理业务架构（BA ）、信息架构（IA ）、应用架构（AA ）与技术架构（TA ），形成业务全景、流程全景、指标全景。同时，规划业务流程，进行价值度量并建立指标树，以有效牵引和衡量数智化转型工作，拉动业务流程优化、效能提升。
（2）整合多维数据，促进精益管理通过对多维数据的收集、汇总、分类、归纳、加工，实现对财务数据、业务数据的深入挖掘分析，发现经营管理短板，解决经营痛点和难点，促进精益管理，实现重大业务会议和日常业务工作“应线上尽线上”“应数据尽数据”“应智能尽智能”。
（四）全面预算管理机制创新1.预算工作机制
中国一汽通过创建并固化“锁目标、优资源、控节奏、强预测、细分析、精考核”全过程闭环管理机制，实现了全面预算的“全员、全方位、全过程”管控。
（1）聚焦关键指标，科学锁定目标锁目标：建立预算目标确定模型，聚焦关键指标，科学制定方案，
并做好战略、计划与预算衔接，不断提升预算目标的前瞻性与先进性。
（2）优化资源配置，实现可持续发展
优资源：搭建高质量发展指标体系，优化资源配置向重点领域、重要业务倾斜，有效落实高质量发展要求，储备企业可持续发展动能。
（3）有效控制节奏，确保目标达成控节奏：充分考虑行业季节指数、产品投放安排等维度，科学安排主要经营目标分解节奏，建立滚动预测管理机制，确保经营节奏可控、在控，支撑年度目标达成。
（4）强化经营预测，防范经营风险强预测：深度洞察内外部环境，实时滚动预测可能带来的经营情况变化，及时识别经营机会与风险，制定应对方案，不断化解潜在风险。
（5）细化经营分析，支撑高效决策细分析：构建从财务结果指标向业务过程指标穿透的运营分析指标体系，实施重点指标日、周、月分析监测机制，通过数智化手段，实现多维度、多场景运营分析，高效支撑管理决策。
（6）精细考核管理，发挥导向作用精考核：结合战略任务、生命周期及生产经营特点，构建考核模型，建立“一企一策”、精细化、差异化考核体系，同时推进实施目标分档机制，根据目标值的先进程度匹配相应的薪酬，实现考核分配科学、透明，充分发挥导向激励作用。
2.费用管理机制
在费用管理方面，中国一汽创新工作思路，建立了一套切实有效的工作机制和方法，并运用于全数项目费用管理，实现了投入产出最优。
（1）创建费用控制委员会工作机制严格费用审批，重点费用项目必须经项目初审、费控会预备会及正式会三层级审批决策，费用支出优化成效显著。完善费控会闭环管理，充分发挥诊断职能，组织项目单位制定改善计划，定期回顾诊断事项落实情况，并将管理改善在集团内推广。
（2）搭建“五有”管理框架深入挖掘“五有”内涵，确定“五有”建设目标为“全、通、领、显、透”，指导集团总部及各分子公司费用管理，有力驱动经营效率效果双提高。
（3）打造费用项目管控平台打通从预算申请、费用标准参考、采购申请、合同签订、验收、费用报账端到端业务流程，并以信息化技术支撑线上费控会，提升用户体验、提高工作效率。三、数智化转型实践
中国一汽以打造高效、创新、开放、融合的世界一流大财务体系战略愿景为指引，以体系及数字化建设作为战略目标达成的关键举措，从运营、管控、决策三个层次，识别智能化场景，实现转型与变革目标达成。
（一）数智化转型设计思路1.统一思想，正确认识和理解数智化转型的意义
数智化转型是经营理念、业务架构、流程架构、管理模式、组织和能力、智能技术应用等全面数智化重塑的过程，是关乎全局的战略考量，是一场全方位的脱胎换骨式“革新”。
2.做好顶层设计，业务引领数智化转型
数智化转型是“一把手工程”。在进行顶层设计时，要基于数智化理念、方法、模式做好业务规划，做到统一目标、统一语言、统一行动，以此来解决数智化转型的同步性、协作性、可持续性等问题。
3.做好组织转型，构建支撑转型的组织、机制和能力
为有效推进数智化转型，要建立与之匹配的组织和运行机制，配备专职的数智化业务负责人，组建由业务人员、项目管理人员、IT 人员等角构成的数智化转型联合攻坚团队，来落实数智化变革方案。
4.做好技术转型，打造引领行业
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