十年，从1家店到2000家直营店。在“下了一城又一城”的背后。华莱士的速度，究竟快在何处？十年的潜伏，华莱士为何让洋品牌等快餐对手汗颜？

      中国是一个餐饮大国，但是叫得响的连锁餐饮品牌并不多，大多局限于区域市场上。能够走向全国的并不多。究其原因，除了口味之外，难以复制标准化操作是一个重要的因素。无法进行标准化复制，餐饮企业就无法迅速地、滚雪球般地壮大。
      关于华莱士餐饮，记者手中则有一组非常鲜活的数据:2001年1月8日，华氏兄弟等人在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名为“华莱士”。当时无论从哪个角度看都是一个丝毫不起眼的汉堡店，然而，到2010年12月底，诞生于福建的华莱士西式快餐却以燎原之势席卷全国。华莱士的2000多家门店已遍布全国20多个省市，并成为拥有20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。这时人们在发觉，“挑战洋快餐”成为中国最大的本土汉堡店之类的字眼，对华莱士已经不再是一句狂妄的玩笑。
中国式创新
    在中国，开个餐馆曾被许多人想象成创业门槛最低档的行业，在别人看来，开餐厅多半是创业者起早贪黑、劳尽心神的生意，能做成规模的少之又少。在做华莱士餐饮之前，华氏兄
弟做的是皮鞋零售连锁店生意，生意好好坏坏，事业起起落落，虽然能解决温饱，但不能够成就一方霸业。
    2001年冬，一个偶然的机会，喜欢折腾而又从没踏入餐饮的华氏兄弟踏上餐饮舞台，随着大幕徐徐拉开，华氏兄弟和几个朋友……有钱的出钱，没钱的出力，让他们在台上一演就是十年。福建师大餐厅是华莱士在全国的第一家门店。当时在他们看来，事情不怕做得好与不好，关键看你用不用心。创业伊始，几个创业者远离都市喧嚣，潜心在福州一角默默耕耘，开门迎客，关门练功，操作间和餐厅里撒下的无数滴汗水。2001年，是华莱士企业史上具有标志性的年份。
    1987年11月12日落地中国的洋品牌肯德基，到2001年时，在中国已经有了近400家门店。虽然华莱士名字充满洋快餐的味道，但内核里却是几个年轻创业者用梦想打造出的“中国式汉堡”。当时，他们能模仿的就模仿，能照葫芦画瓢的就画瓢。几个创业者学艺的学艺，下厨的下厨，服务的服务。有一次，华莱士的几个创业者曾开着玩笑说：“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就就太美拉！到时一人买一辆捷达！”
2001年1月8日，在开第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。面对肯德基、麦当劳这样的洋品牌快餐，起家时，开始华莱士也是完全
模仿麦当劳、肯德基的模式。汉堡卖8至10元，可乐卖4至5元，几个月下来，华氏兄弟很快发现瓶颈所在。那就是，虽然单品价格是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。
    做餐饮之前，华怀庆有做过皮鞋零售连锁经验，他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，如果刻意模仿麦当劳的模式，华莱士是走不长远的。华怀庆对记者回忆说：“当时华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。创业之初，只是觉得自己还年轻，还能做事情，做餐饮纯属于全车犀牛皮“”。
    2001年8月，美国洋快餐巨头之一的德克士在福州华莱士店的斜对面盛大开业，在“天生好客”的定位下，德克士以美式风格的环境，更多的选择，更好的服务，让消费者感受到良好的用餐体验。短短几天，凭借品牌优势，德克士用自己的能量也分流了华莱士的客流。一下子就把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条路来”的险境。
  看着德克士店里的人来人往，华氏兄弟恨不得把那家店里的人都拽到自己的店里来。通过几天观察，他们发现，如果从品牌、味道和环境上比，华莱士根本不是德克士的对手。面对“生死关头”，究竟要怎么办？思考之后，华怀庆他们决定破釜沉舟，他们推出了“特价12
3”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，决定正面迎战德克士。
    这在当时可是福建餐饮圈里的稀罕事，此前没人敢这样公开向大牌“叫板”。当时市场同行都认为他们疯了：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。
    但是，“华莱士特价123”的招数一出，并没有同行们担心的“出师不利”，相反的却是迅速引爆了福州快餐市场。华莱士第一天的营业额由平时2000元翻番至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队的场景引发了华氏兄弟的思考。
    如今回忆起来，华怀庆还认为这件事是他创业中做过的“最明智的决定”。
    在后来的“3个汉堡10元钱”后，华怀庆已经敏锐地感觉到，汉堡、炸鸡产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的； 80%的普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？
    当时，华怀庆做的工作就是不断重复打出“平价汉堡”概念，在他看来，把每天的工作重复做到一定时，爆发力就会出来。随着市场份额的扩大，华莱士开始迅速调整企业战略，
在产品、服务、管理标准上，要尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。并开始探索适合中国国情的“平价汉堡”。
    餐饮的本质首先是成本控制。在确保产品品质的前提下，为有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区，说白了，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”石家庄汽车，抢前在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。在经营面积上，摈弃“大而全”，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成的浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转。
    随后，华怀庆惊喜地发现，华莱士市场非但没有减弱，而是更受消费者欢迎了，华莱士让消费者以更实惠的价钱，吃到美味的汉堡的经营理念迅速赢得了广大市场。店头的人流也多了起来，月底一算还有了不菲的利润。一步步的成功，也让华怀庆得出了一个体会，虽然华莱士的形式稍微简单一些，挣钱会慢一些，但是有时候慢反而是快，简单有滋味反而是最好的。
  2010年，当今日资本、摩根大通等著名风投公司频频登门拜访，要为华莱士对接国内外资本市场，华莱士这艘隐形的航母才真正浮出了水面。就连福建的一些官员也感叹道：“没想到，一点也没想到，原来华莱士这个洋品牌是福建造的呀！”
    这份“幸运”和值得骄傲的企业，并非上天对谁垂青，而是华莱士整个团队，实实在在做出来的。

快餐保卫战
    从轰轰烈烈的“平价汉堡”事件中脱颖而出之后，能否继续巩固市场成果对华莱士来说也是事关生死的再次选择。虽然华莱士的营销策略在市场上立竿见影，但华怀庆的感觉还是不怎么踏实。以中国餐饮业为例，一般的餐馆平均寿命不超过两年，似乎人人都能开店创业，同时又似乎很难成为最后赢家。
    用了半年多的时间，华莱士逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来。在完善“平价汉堡”模式的同时，华怀庆也发现了问题：“大家都在狭小的市场里，打开了价格战。华莱士一边要面临同行对手的架，又要靠自身降低毛利润来维护客流，如果在这样双方比拼毛利，只能是内耗到死，而不能胜出”。
    一次在出差时，华怀庆看到一同行开出了20多家加盟店，他当时心里就想，华莱士的味道好，质量比他们高，价格比他们低，做加盟应该更好。出于把品牌做大的想法，华怀庆想到了要走出福建到外边去发展。
在华怀庆当时看来，餐饮如果想要做大，首先必须要做加法。没有资金，发展加盟应该是华莱士快速扩张的路径之一。于是，他选择了最简单又省事的加法公式，开始着手华莱士连锁扩张的征程。
    虽然他当时也明白，餐饮连锁首先是连锁模式设计，要么是加盟，要么是直营。易于扩张的肯定是加盟，但弊端是难于管理。抱着扩张的心态，华莱士开始尝试通过加盟来“跑马圈地”。两个多月里，凭借好的口碑，华莱士很快也发展了七八家加盟店。
      慢慢华怀庆也发现了问题，让他头痛的是，问题的关键就是加盟店很难于管理。直营和加盟店的做法简直是天上地下。比如，连锁总部定下的配方用料标准化管理，到了加盟商那里就变成了阳奉阴违。为了尽快回收成本，加盟店大都对原材料进行了不同程度的打折，他们不按规定进货，为节省成本，还在配方用料削减主要成分。门店如果要连得起、锁得住，本质上是要稳定食品的口味。正因如此，很快大部分加盟店关门歇业了，能存活下来的也分道扬镳另立门户了。这件事似乎有点“起个大早，赶个晚集”的意味。
    了解情况后，华怀庆痛下决心，虽然自己赚2万元，但加盟商却要亏20万元，这种模式不产生价值，不能再走下去了。就这样，加盟“看起来很美”的扩张方式也让华怀庆吃了苦头，事后，他用“痛苦和困惑”两个词来形容当时的心情。同时他也告诫自己的创业伙伴，公司适合不适合扩张，这个节奏一定要自己把握。
早上开门，晚上关门，加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？
    中国华莱士快餐智慧何以产生，又何以实现？从区域到实现产业全国化之间的距离究竟有多远？打烊之后，华怀庆常常喜欢散步回家边走边思索。
  衡量得失之后，华怀庆也横下了一条心：“我们能从困难中走出来，也是因为采取了和绝大多数人不一样的做法。”他决定快刀斩乱麻，如果加盟不能保证品质，不能让管理系统到位，情愿牺牲发展速度。在放弃加盟后，他把精力转向了专做直营。他内心只有一个想法，要真真正正把华莱士做成一个本土西式餐饮第一品牌。
    首先，华怀庆想到要充分发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。他的想法是，要在这个看起来很平民化的汉堡模式上，让大家都能在同一个频率上踩到相
同的鼓点，要从上到下统一管理，统一运营，统一步调，统一品牌，统一传播。他的做法是，鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
    企业文化往往是老板价值观的体现。而华莱士特有的文化也表现出这样一种观点，即个人或者集体都在与更大的世界合作“共同创造”现实的模型。自我与世界相互连通，不可分割。在外人看来，华莱士看淡加盟专注直营，乍一看，好像是企业市场变小了，应该收的钱也变少了。但是帮助合作者和员工成长，却让华莱士企业文化有了大的收获。几年里，一部分普通的员工，通过总部提供的品牌、平台、管理优势实现了自己的“财富倍增”，许多人在华莱士实现了工薪层向股东层的蜕变。直到今天，这样的员工在华莱士比比皆是。十年前种下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。为何能独木成林？那是因为“相融共生”是华莱士餐饮的胸怀，“帮助员工成长，企业也随之成长”也是华怀庆的智慧。
    2005年1月8日，华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，在那次会议上，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标。凭借品牌“软实力”，华莱士的门店以平均每年翻一番的速度
在增长，截止2007年10月全国餐厅数量达350家，到了2010年12月，全国门店已经突破2000家。随着扩张进程的加速和管理，服务的完善，品牌美誉度也得到了不断提升。品牌要想得到顾客的认可和赞誉，它一定是个负责任的品牌。利他其实就是利己，这也是华莱士成功重要的理念。面对如此快的整长速度，华怀庆则认为最成功方法，用数据说话，用科学系统分析，用成本领先战略，这样也让华莱士先人一步完成了定位与布局。而这也恰恰印证了孔子所言：君子务本，本立而道生。
    据记者了解，即使在今天，华莱士2000家的门店也不都是某一个人的，而是属于一个团队的。在福建省以外，华莱士几大创始股东张远之，朱如意，陈正笠，王瑛，廖绍斌依然以当初的创业豪情，在福建之外的各大区域拼搏驰骋，攻城掠地。而在企业内部，出于对华莱士企业文化的认同，一批来自肯德基、麦当劳的年轻人也纷纷归至华莱士麾下。一批80后都成为了华莱士的店长。通过这种内外式共生共融的模式，华莱士既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，使每一个团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。华莱士领导集体既能坚定不移地执行既定战略，又懂得审时度势地创新，这让当家人华怀庆很是骄傲并自豪。
南京锦湖轮胎    2011年1月8日，在华莱士餐饮10周年庆典前，一直习惯以平朴身份做事的华莱士餐饮董事长华怀庆，在接受《今日财富》记者独家专访时说，经历了十年的风风雨雨，在艰难的岁月里，华莱士一直坚持价值的诉求。2011年仍要带着创业的豪情再次出发，完成年内再开1000家店的战略，帮助更多的人创业并实现财富梦想。在5年内，作为华人品牌的的华莱士将会是中国本土西式快餐的绝对领导者。华莱士正可谓是：“我虽然已不在门店，但门店中还有我写下的传说。”
                           
快跑的基因

  企业家总是面向未来，在这个过程中，我们通常需要思考这样两个重要问题：一个是未来将会怎样？另一个是该如何把握未来？而解决这两个问题都需要深入地熟悉市场，并且既要有洞察力，又要有颠覆性思考的能力。
    2011年1月，记者在上海与老磨房餐饮董事长吴佳宾交谈时，吴佳宾问的一句话让记者至今仍记忆犹新：“华莱士的汉堡和炸鸡在中国也不能说是在西餐里味道最好的一个，但每天它可以卖出71.9万个汉堡和12.7万只蜜汁手扒鸡，一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和46
00多万只蜜汁手扒鸡，华莱士凭什么获得这么大成功的？
    2011年 1月7日，在福州西宾9号，华莱士餐饮董事长华怀庆说：“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的，但一定是最擅长跟人合作的。如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。华莱士的未来肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。和其他企业相比较，华莱士的合作共赢特应该是最明显的。”
    今天回过头来看，华莱士的成功并非偶然。他们一直在不断地将公司的梦想和个人的理想通过聚焦放大。华莱士能在全国这么多城市“所向披靡”连开2000多家店，那么，除了在“好产品”和“强管理”的基础之上，还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了华莱士人的商业智慧和合作胸怀。也许过不了多久，人们会正视华莱士要再开1000家店这句话的份量。凭借全产业链的优势，当这种模式不断地被实践放大，一旦成功，便会释放出巨大的能量。
    先定位，后战略。华莱士的快速发展，也吸引了许多创业者的目光。每天，华莱士总部和分公司，大都会接到许多要求加盟的电话。而华怀庆也表示，近两年，不考虑无条件的加盟，而是有选择的加盟，重点是让华莱士培养的员工加盟，让每一位为华莱士付出的员
工都能成长、成功！这是华莱士老板们的心愿。这样才能将产业共同做大。这样一来，会让整个上游供应链的品质越来越高，成本越来越低，也会使原材料供应商、配套设备的合作伙伴越来越成熟。
    差异化竞争一直是被市场视为有效的营销方法，即放大本企业的优势。在同行和外人看来，华莱士的门槛壁垒不高，50万资金就可以开店。其中的平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿。他们凭什么能赢？对此，华怀庆也做出了解释，美国2.3亿人口，肯德基在美国就有7000多家店。中国有13亿人口，华莱士才开了2000家店。许多城市华莱士还没有进入，市场还大得很。未来华莱士依托全国2000多家门店的平台，稍微进行下产业链整合，这些都不是竞争对手一朝一夕所能复制的。麦当劳形成的“以快餐吆喝，以地产盈利”奔驰汽车配件的独特商业模式在今天已经不是什么稀奇了，因为华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。
    华怀庆说：“价格是最有力的竞争武器，流程管理可以打造出竞争力。从目前来看，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比
其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额再多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高，正是高回报率支撑了华莱士的快速扩张”
    从理论上说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整合出一个庞大的市场来。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
    和其他企业年会不同，华莱士每年的年会，并不过多地讲究过分的排场。除了简单的聚餐后，多数时间都是进行战略和市场营销方面的探讨。会上，大家可以互相挑战，充分探讨，这些都是华莱士的特。如何选定商圈？怎么做市场调查？如何提高营业额？如何使顾客回头率更高等？这些问题都会是华莱士年会必须要做的功课。而总部领导也会随时评估培训效果，看员工在实战中有没有应用这些课程，他们的业绩和能力有没有达到预期。
    小汽车摇号最新结果查询许多人在感叹中国民营企业长不大，不长久，原因是多方面的。这以许多老板重物轻人
的做法是分不开的。因为在那些老板心目中，雇员往往被看成是需要尽量削减的“成本”。而华莱士却把他们看成是一种需要培养和管理的资本。每年，华莱士还会花几百万元送一批干部去接受各种培训，以此提高管理人员的领导水平。而这种超常的认识也让华莱士获得了超常规的发展。毕竟未来的竞争就是人才的竞争，品牌的竞争。
    一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是企业合适的风度。在华莱士，虽然华怀庆已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后管理，但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。对这些华怀庆看得很淡：“企业做到一定层次，就要顾及整个产业发展了，这时企业家比拼的不是产品，而是胸怀。”
    华怀庆称自己是个注重修炼思想的人，华莱士就是在检验他的全部管理思想是否靠谱。他相信中国的“汉堡”可以比美国is300报价“汉堡”做的更大。