金龙模式的优劣....... 尽管业内外都习惯了用“三龙一通”来描述大中型客车的行业格局，也尽管宇通客车的市场份额近年来日渐突出，但我仍认为这20年的中国大中型客车行业格局的关键词只有一个——金龙。 客车制造业的“金龙现象”既是时代的产物，更是金龙人的奋斗结晶。本文拟就“金龙现象”之内涵谈五点认识。 一、龙源起 “三龙一通”说法中“三龙”分别指厦门大金龙（厦门金龙联合汽车工业有限公司）、厦门小金龙（厦门金龙旅行车有限公司）、苏州金龙【金龙联合汽车工业（苏州）有限公司】三个独立运营、相互竞争的客车制造企业。 其实，金龙系做客车的企业并不止三条龙，还有南京金龙（独立法人）、绍兴金龙（非独立法人）、武汉金龙（非独立法人，于2006年撤并入厦门大金龙）。 成立于1989年的厦门大金龙是金龙系中创办最早的企业。沿袭当时的行业管理体制是在工厂的上面设立厦门汽车工业有限公司（简称“厦汽”）做为投资管理公司。在大金龙之后，厦汽又连续投资了两个公司：金龙车身、小金龙。可以说，“大金龙、小金龙、金龙车身”是厦汽投资设立的最早的“三条龙”。按照当时厦汽的规划，大金龙生产豪华大巴（即大中客），小金龙生产小巴（即轻客），金龙车身为小金龙配套冲压车身。 发展成现在的客车整车制造的“三条龙”，是厦汽既不愿意，又无能为力的“老子管不了儿子的状况：三个产品和市场基本重叠、经营相互独立、销售相互竞争的控股投资企业——厦门大金龙、厦门小金龙、苏州金龙。厦门汽车工业有限公司后来更名为厦门金龙汽车集团股份有限公司。 长达4年的苏州金龙股权纠纷于2005年6月份终于尘埃落定。这是金龙系企业内部的一件大事，也是形成现在“三龙一通”行业格局的一个关键事件。 二、真龙天子 由于厦门当年的汽车工业几乎处于空白，而且厦门市对投资汽车工业的意见不一，投资预算非常有限，厦门大金龙的股权结构在它成名之前很长时间都维持着4*25%的结构，即4家股东，每家25%。这个四家股东“谁说了都算、又谁说了都不算”的股权结构，既是大金龙走向腾飞的关键因素之一，也是制约大金龙大展宏图的关键因素之一。 可以说，在客车制造业的龙共舞现状中，厦门大金龙是不容置疑的金龙系鼻祖。不能不提起的是，在厦门大金龙至今为止不少于5任的总经理中，带领大金龙从生存危机中走向腾飞的庹新永先生是业内公认的真龙天子。 目前，就综合表现而言，苏州金龙居三龙之首；论品牌积淀，厦门大金龙仍有明显优势。 三、金龙模式 庹新永先生离职金龙多年后，有次我去拜访他时聊起金龙的成功之道。庹总很谦虚地说，“金龙的成功关键在于市场机遇，我本人并没做什么。”上海通用 那么，为什么机遇就偏偏垂青于金龙呢？形成鲜明对比的是，同期有很多曾经辉煌的客车企业却走向了没落。 不论外部机遇也好，自身努力也好，在庹总离任后的近10年时间里，金龙系客车企业尽管似乎少了一点当年的锐气，但仍然在规模上持续增长；尽管在整体实力上被宇通赶超，但仍然以“三条龙”的阵势共同稳居客车的四强第一阵营。其中奥妙是什么呢？我总结认为这很大程度上得益于金龙从生存阶段走向发展阶段过程中逐渐形成金龙特有的经营管理模式（简称金龙模式）。 | |||||
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晓客 离线 级别: 小型客车（普通级） 显示用户信息 UID: 27214 精华: 0 发帖: 28 油量: 1 升 里程: 31 公里 贡献值: 0 点 注册时间: 2011-03-17 最后登录: 2011-08-05 | 1 发表于: 08-03 吉利icon只看该作者 ┊ 小 中 大 根据我的理解，我把金龙模式概括为以下六点： 1、一切围绕市场的经营观 大金龙创办之初曾经走过一段举步维艰的过程。生存问题是日常的最大问题，为此厦汽不得不出让25%股权给华能换回了500万流动资金。股东是不会一直给员工发工资的，公司沿续下去只有靠市场。由于这种出身背景，大金龙自发形成了一种以市场为中心的经营观念——客户的意见可非常简单、快速地贯彻到公司的销售、服务、设计、制造各个职能。“按客户的意见办。”这在大金龙是一种至高无上的潜规则（当时的金龙简单、朴实到几乎没有什么制度、流程文件）。在金龙做管理工作就是帮助、支持一线员工实现客户需求，与一般企业中员工围绕主管意志或工作计划、绩效指标的工作方式截然相反。 2、大规模定制的制造模式 由于客车用户的需求个性化程度很高，一切围绕客户的金龙很快就形成定制化生产的制造模式。走进金龙的生产线，可以发现各种颜、各种大小，以及各种配置、各种型号的客车在混线生产。总之，你要什么样的客车，金龙就给你造什么样的客车。前提只有一个——符合国家法规要求。 金龙客车的产品品质是有口碑的，但它的品质基础却是简单的。在定制化的制造模式中，凭着高度客户意识和高度责任意识，金龙员工的品质意识非常强。在金龙的创业及成长期的很长时间里，金龙并没有建立类似ISO9000的质量管理体系，金龙人的责任心和认真精神、客户意识成为了产品品质的最佳保证。 3、以匹配技术为中心的研发模式 无疑，定制订单给产品研发带来了很大的挑战。金龙因此创造出了以匹配技术为中心的客车开发设计模式。 按照常规正向开发的思路，从市场调研、到产品立项、开发设计、产品验证、试销、批量销售至少要两年的时间。金龙在客户直接提出需求，并且基于客户用车经验的基础上，省掉正向开发的很多环节，直接进行“积木式”的匹配设计，而且在设计过程中让供应商高度参与，这样充分整合客户资源和供应商资源后的开发设计过程简单、高效。按金龙的开发模式，用3-5名工程师，用3-5月时间就可以推出一个新车型。这在当时是一种让同行不可思议的金龙开发速度。 在产品开发中，造型设计和内外饰设计的汽车专业性并不强，金龙在借鉴欧洲最受欢迎的客车造型和内外饰风格的基础大胆革新中国传统产品，很快就使得金龙客车让人眼前一亮、耳目一新。这也是金龙首先在讲究时尚和舒适的旅游客运业一炮打响的一个重要原因。 4、直销模式 由于客运业（包括旅游客运和公交客运、长途客运）实行的是运营许可管理，必须以公司法人身份获得运营资格，因此客车的用户对象是非常明确的一个市场体。为了向市场要订单，金龙组建了一支直销队伍走进了这些用车单位。人员直复式营销是一种简单、直接、低成本、高效能的销售模式，至少对客车销售是如此。中国是关系型的社会文化，金龙的直销队伍很快建立起了金龙的强大的客户关系。 直销使金龙与客户实现了零距离接触，定制生产使得客户需求与工厂实现了零距离，匹配研发和下述的事业部制使得开发和制造过程简捷快速，这些的协同效应使得金龙客车的发展势不可挡，势如破竹。 5、事业部制的增长模式 厦门金龙由于自身逐步形成的定制能力、匹配开发能力、直销模式等竞争力使金龙很快走向快速发展的阶段，产能成为了公司发展的瓶颈。金龙秉持以一贯的简单、快速、低成本的行事风格，1998年前后，短时间内先后在武汉、苏州、绍兴用很低的成本、在很短的时间内建设投产了3个制造事业部。武汉生产中型车、苏州生产轻型车、绍兴生产公交车、厦门生产大型车。这种安排不仅实现了低成本快速扩张，更重要的是通过车型分工使得金龙规模增长的同时仍然继续保持着简单、快速响应市场的金龙模式的核心机制。 6、以人为本的企业文化 在以上运营和营销模式的背后还有一个非常重要的支撑因素，就是金龙“以人为本”的企业文化。 由于金龙缺乏资金和技术，硬实力几乎谈不上。金龙只有靠人，靠员工。到了今天，金龙系企业可以说是客车制造业的人才高地，培育和聚集—大批各方面的人才。但是历史翻回到15年前，大金龙公司内中层以上干部几乎没有汽车制造业（更不用说客车企业）的职业履历（不含汽车零部件厂），也几乎没有高等院校汽车专业学历。让人不能不忘怀的是，正是这么一批人打造出了一个今天如此知名的客车品牌。这要归功于金龙以人为本的企业文化。 | ||||
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