丰田的绩效考评体
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丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是经过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；经过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；经过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
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每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨
论、修改，再反馈上去，重复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提银川brt
炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。
公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道经过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不论，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡一般每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。一般，为此点捡，部门上下会紧张、忙
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乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改进、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改进、多能工、4S、团队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是经过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
六、丰田公司薪酬福利体系
根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论，鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用，而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必须的，没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能，在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改进，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？
在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但依然有许多可圈可点的地方。
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与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改进。
在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不但在工龄工资上，还体现在一些福日产总统型房车
利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。奖励制度与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、创造创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生
等，大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，经过大会小会、报纸广播宣