精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要 的)库存的做法已经过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速， 预测越发困难。在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中 做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组 成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正的顾 客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和 管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精 益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户 的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通 过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式 相比，它更关注速度、过程的有效
性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义 价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基 本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断； 由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增 值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了 进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消 除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每 一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业 的精益能力。”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者 (股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。
精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰 田数十年如一日地实践丰田生产方式(Toyota’sProductionSystem，TPS)一即后来由美 国学者命名的精益生产
(LeanProduction，LP)，持续地高速增长。到了 1970年代，其规模虽然还比不上 福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了 1980年，丰田公 司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运 营史上的奇迹。
石家庄违章查询近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2019年共 生产汽车近902万辆，比2019年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为
918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占 据了 70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排 名世界第一的丰田更是遥遥领先：2019年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿 美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰 田在2019年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。 凯美瑞于2019年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了 10万辆，且供不应求。
石家庄限号2021最新限号4月时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、 IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域， 越
来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将 精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引 起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的 报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动YLAI，推行精 益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计
划"（UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI）也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩 短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。
深汕高速公路精益生产的12条原则精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种 管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分 发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投 产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以 及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体 力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过 是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转 变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。
消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人 工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、 等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费 需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停 止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题 曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生 产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。baw
关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85% 归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工 没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理 人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无 改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业 的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩 以缩
短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非 常大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个 月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难 以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、 公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的 时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好 并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到 忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。
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降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水 面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人 知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、 清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏， 既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其 对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
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需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成 本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时， 以为精益生产就是零库存，不先去改
造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而 急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力 避免的。
全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识， 但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证 品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建 于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要 求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益 生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生 产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡， 任
何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP 或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当 你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配 置都可在一周内生产出来并交付与你。
标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚， 而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效
和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好 的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地 进步。
尊重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多 少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更 多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊 重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己 做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因 工作上
的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要到原因施以对策，下次就不 会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的 “一双手”。
团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要 依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式， 有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于 丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部 门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新 产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑， 在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。