丰田汽车供应链管理基木分析
一、供应链的基本构造
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进 美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一 系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法 以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS)”又 被称作“精益生产(LPS)” ,还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅 从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到 最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产 成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。全新锐志
(1)物资流
到经销商处。 这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并 由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的, 因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式宁波交通警察网(TPS), TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产 出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。
烟台到佳木斯这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下 游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪 费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的 浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS —改传统生产方式下 大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益 化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。 其优势显而易见：一方而可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面 也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量 和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高 于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田 的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现 “零库存”。事实上，“零库存”正是TPSmg 7中的核心物流理念之一。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真 正含义是没有多余的库存。
2.平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成 平整性的生产计划。比如对于一个两辆白、四辆红、八辆黑 皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜排产，而是 按照一辆白、两辆红、四辆黑皇冠车的间隔顺序来安排生产。 这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整 化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等 方面的损失和浪费。
3.新的趋势
结合“绿物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现 出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多 种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公 路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗 等等;二是越来越强调电子信息技术的应用。
此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提 高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就卬证了这一点。
二、供应商
供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件 由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括-一级供应 商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供 应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是 供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你 可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应 商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时 间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂, 而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。
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入物流
(1)供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供 应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。为生产满足 顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个 原则：
(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。
(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。
(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选 择当地的'零部件供应商。
(2)当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰 田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准 时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰 田将供应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了 货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效 率，同一辆货车不仅从多级供
应商那里提取零件，而且要根据供应 商要求运送至指定的丰田工厂。
(3)一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各 个装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货 车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最多只 能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的 空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应 商那里，以备未来装箱再利用。
四、 生产
（一） 经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成 生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。工 厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也 是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装 完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。
（二） 汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分 供应商提供的零件都己经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线, 这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商 会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后，
会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结 束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成 最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。
五、 输出物流
装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为 “输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由 于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%奔驰g级价格的路程是通过火车 来运送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商 处的运输只占25%,而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地 方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的；当运输路线横跨大块水域 时还需要依赖船运。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的 典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙 伴协作，寻成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它 同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这 种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业 有机会从协作中获利。
天津一汽n3因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意 投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划 和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没 有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更 低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的 造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害 到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不 同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应 商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商 获得规模经济，而由此获得的成木削减就由供应商和丰田共享。效 仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成 果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难 去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。
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