TPS ，即丰田生产方式 是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。扭力梁式后悬架
4、 并行工程（Concurrent Engineering）
在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
在中国制造业面临各种挑战的今天，丰田生产方式无疑是一剂良药，让企业经营者再一次振作起来，并期望通过学习丰田走出今天的困境。许多企业管理者花钱花时间去看丰田，就是想观摩和借鉴日本制造业的先进经验和成功做法。笔者从实践中来，对丰田生产方式（TPS）和理光生产方式（RIPS）有大量的实践心得，而且辅导中国企业导入精益生产多年，获得了许多宝贵的成功经验。希望笔者的文章能够帮助读者全面正确认识丰田和丰田生产方式，并尝试开始自己企业的精益之路。
如今，对丰田TPS的研究已遍布全世界，越来越多的汽车制造业和非汽车制造业都在效仿，利用TPS提高企业生产率奇效已被众多制造和非制造业所认可。可以说汽车改变了人类生活，而丰田TPS改变了整个汽车界甚至整个制造业，它正在慢慢地改变着世界的各行各业。
那么，丰田TPS究竟为什么能撼动全世界呢？纵观整个TPS理论框架，它的主要核心内容包括“一个目标”、“两大支柱”、“一个基础”。
一个目标：是低成本，高效率，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。全车险多少钱
两大支柱：是准时化和自动化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动为基础，以标准化为条件。自动化是人员与机械设备的有机配合。
一大基础：是指改善，主要包含局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费，不断地完善。
【丰田生产方式TPS是什么？】
谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式
所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。丰田生产方式的基本结构如下：
如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合
再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
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理念或原则 | 问题说明 | 改善方法与实践 |
库存是罪恶 | 库存不仅造成空间、资金等浪费，最大的问题是掩盖其他管理问题 | 极大地减少各环节的库存，暴露管理中诸如能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等各种问题，促使现场及时解决问题 |
做多是浪费 | 做多是其他浪费的源头，它造成积压，增加存放、搬运和寻时间，增加不良风险和处置费用，提早支付各种费用等 | 平衡各工序或各生产中心的生产能力，采用拉动模式安排生产，追求JIT |
福特领界ev品质是制造出来的 | 各类检查固然可以防止不良品的流出，但不能杜绝由于不良造成的损失 | 尽量在产品产出的源头，如供应商、设计阶段以及加工条件控制等方面，进行产品品质保障，既要减少检查，又要降低不良和不良造成的损失 |
少人化 | 以2人做1个人的活，以2平米产出1平米的价值，不仅浪费，还会造成惰性和能力下降 | 及时腾出1人的能力，及时隔出1平米的空间，并作为资源进行管理。减少浪费，而且可以保持现场良好的竞技状态 |
自働化与省人化 | 在自动化设备旁，配置操作人员，目的是作为设备看护人应对万一，造成人力浪费 | 对设备进行自働化改造，让设备拥有智慧，当不良品出现时自动停止和警报。可以杜绝不良品，可以达到省人化目的 |
准时化和快速反应 | 传统的推动式管理，增加库存和物流停滞，降低效率；延缓生产周期，降低反应速度 | 采用拉动式管理，实现准时化生产，减少库存和物流停滞，提高效率；缩短生产周期，提高反应速度 |
【误区阻碍我们前进】
丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法
粉小狞 在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余件改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。
同样，认为TPS仅仅是一套系统或方法，也是错误的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少
丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。
正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。
2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
笔者在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的疑问，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。
人们都说，丰田实现了"零库存"，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的"现实"。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的理念和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。
与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。
这七个"零"是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
3、误区三："自働化"就是自动化
笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把"自働化"当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。
事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的"智能"。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，"自働化"与一般意义上的自动化不是一回事。
4、误区四：TPS就是看板管理
这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。
在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序定时去前工序拿取自己需要的产品，或使用"看板"通知前工序"什么时间？需要什么？需要多少？"；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。
【期望更多的企业走精益管理之路】
1、清醒认识中国制造的脆弱与不足
许多人可能会从世界产业转移的规律出发，乐观地以为日本、德国等老牌制造强国也会从制造业节节败退，中国制造行将称霸世界。我却要提请注意，日本制造和德国制造从根本上不同于或优于美国制造，他们在制造技术和制造管理方面还有很强的竞争优势。
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