不管用户的任务（客户流程）是什么，他们都要求能选择沟通渠道，但只面对一个知识丰富的联系人（一张面孔对客户）。这两项要求至关重要，所以我们要在掌握客户知识的前提下对它们进行仔细研究。
多渠道管理已经成为每个公司议程表上的必然要素。管理面向客户的所有活动，有助于获得更多的优势。如果我们持续应用客户流程的概念，它就不会以销售为重点，而是把客户流程中的每个活动都包含进来。
实际上，要整合客户管理，最大的挑战在于克服惯有的“分割”方式，即把内部的（如销售、生产、物流、服务和财务等）部门以及外部合作伙伴分割成一个个“地窖”的思维方式（见第7章）。如图3-7所示。
IT开创了新的用户访问渠道和媒介，这为客户管理创造了新的机会，比渠道或者访问媒介更重要的是所有流程、产品和地区都能共享客户信息。这要求标准化的流程、应用和数据（见第8章）。只有这样，圣保罗分公司的笔记本电脑，或者丹麦的互联网门户网站标签才都能获得价格信息，还附有正在拜访位于上海的公司总部的客户代表所提供的更详细信息。
整合客户管理
福特蒙迪欧怎么样 当活动焦点放在获取信息和采取有效措施开展业务时，电子渠道确实改进了个性化的客户关系。同时，通过推进新服务提高了客户忠诚度。
宝来和朗逸哪个好传祺gs5怎么样 奇瑞汽车股份有限公司（简称奇瑞）从2004年开始在全国所有的特约服务站全面推行全新的服务模式“一对一服务”。“一对一”服务模式的最大特点是各服务站根据用户的规模相应地设立一定数量的用户服务顾问，每一位用户都有一名相应的服务顾问负责，如果需要服务无须与服务站的众多人员接触，其所有要求均只须告知服务顾问一人，由服务顾问把问题转到相应的部门和人员来解决。该项服务面对奇瑞的所有新老客户。
汽车空调 为保证“一对一”服务的质量，奇瑞借助客户关系管理系统储存分析客户数据。在获得客户反馈信息方面，奇瑞实现了客户关系管理和计算机与电话集成系统（computer-telephoneintegration，CTI）的对接。CTI可以自动接受客户的咨询、建议与投诉，使得奇瑞可以及时做出回复。
奇瑞高质量的产品和服务赢得了市场、客户的认可。2006年10月，“奇瑞”被认定为中国
驰名商标，并入选“中国最有价值商标500强”。在“2006年中国车市总评榜”评选活动中，奇瑞A5车型又以极高的性价比入围“2006年度最佳性价比汽车”。
全球硅树脂制造业的领导者道康宁（DowCorning）公司，发现公司通过传统渠道已经不能为日用品消费者提供具有价格优势的服务。于是，公司实施了用于日用硅树脂订购的Xiameter系统，现在公司可以提供基于互联网的标准且经济的流程，能给客户提供15%的折扣。
面对进口产品的竞争压力，海信集团并没有参与到恶性的价格战中，而是专注于建立多点分布式虚拟客户咨询中心，为客户提供全方位、多渠道营销服务，包括售前咨询和售后追踪，从而全面提升了客户的满意程度。
同时，海信公司客户咨询中心还利用信息优势，承担了为企业提供战略决策信息的任务，即统一管理企业的客户数据库，整合客户数据，进行数据清理、数据挖掘、数据分析，从“互动营销中心”为起点导入客户关系管理战略，预测客户未来的需求，帮助企业赢得更多的忠实客户，实现从原始的成本中心到利润中心的转变。
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