在引进来和走出去并举的过程中，中国企业得以直接与国外成熟企业进行模仿学习、思痛升级、创新竞争，并最终以自主品牌走向国际市场经受检验。
2010年3月28日，李书福与福特汽车首席财务官刘易斯签订收购沃尔沃的协议。
伴随改革开放和加入世贸组织的大背景，在“引进来、走
出去”的政策加持下，中国大门
越开越大。联想、吉利、福耀
玻璃等中国企业或通过并购成
熟海外业务，或到海外直接投
资建厂，成功拓展国际市场。
在当时的特定时点上，不仅企
业自身得以快速成长升级，也56为中国的自主品牌发展贡献了
重要力量，同时这些案例足以
成为后来企业的镜鉴。
1、联想：推开并购之门
2004年，联想集团收购
IBM全球PC业务，一跃成为全
球第三大PC制造商，并成功跻
身世界500强。这次交易是联想
全面国际化的开端，也是中国
民营企业巨额海外并购的最初
探索之一。
2001年12月，中国正式加
入WTO。这是一场经历了15年
的漫长谈判，在继1979年改革
开放之后，“全球化”的呼声伴
随着入世再次高涨。如当时的文 | 本刊记者 陈芬 编辑 | 张兴军
其他中国民营企业一样，从落后市场进入欧美成熟市场，面对专利和技术壁垒，联想国际化探索并不十分顺畅。面对成本和渠道组建上的巨大困难，对于当时的联想而言，资本收购成为了最合适的方式。
该年12月8日，联想宣布将以总价12.5亿美元现金和股票收购IBM的全球PC业务，同时5亿美元净负债转移到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。与此同时，IBM持有联想集团18.9%股份，成为其第二大股东。
这场收购划算么、成功么？如大家所见，事后分析时对这桩收购通常带着某种遗憾或者复杂情绪。即便是在收购前，联想内部分歧也曾十分大。毕竟决定出手时，全球PC 业务已近迟暮，IBM PC业务已经连续数年亏损，几乎没有人认为这会是一桩成功的交易。
国际化
那么，联想希望通过并购得到什么？
当时联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，且缺乏销售渠道。而IBM恰好拥有覆盖全球的品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大的分销和销售网络。当IBM第二次提出
出售PC业务的建议时，因与联想当时的战略相符，联想在评估后决定出手。值得一提的是，走贸工技路线还是技工贸路线的争论在当时还在持续，联想此次并购或许也有以资本解决技术的意味在内。
当时，为进一步提升国家的竞争优势，我国政府将企业
“走出去”提上日程，将企业海
比亚迪g6提车作业外扩展摆到重要的战略高度并
多次出台鼓励政策，这也为联
想并购IBM的PC业务打下了一
定的基础。
联想其实很早就开拓国际
化市场。1988年开始，联想就
开始了“海外拓展计划”。4月18
日，创始人柳传志带领全公司
在北京人民大会堂召开“进军海
外誓师大会”。此后在香港，联
想建立起自己的生产基地，并
实现了从贸易到生产的转型，
通过“Q286微机”迅速打开市
场。1994年，联想在香港上
市，此后连续三年市场份额持
续上升，并稳定占据中国第
一。
2000年起，联想先后建立
了7个海外办事处。尽管联想在
国际化探索上付出了大量的资
金和人力，但效果有限。到
2003年，联想还是只有10%的
销量来自海外，全球市场份额
仅仅2%，远远落后于16.8%的
戴尔和15%的惠普。
2004年，联想为收购支付
的12.5亿美元现金几乎相当于联
想73%的市值，这无疑是一次
“蛇吞象”。
确实难以消化。在收购后
的5年时间里，联想与IBM处于
持续的磨合之中，并在2006年
进行了一次裁员，尽管柳传志
表示这次人事变动过渡平和，
但联想的业绩一直摇摆不定，
甚至在受到全球金融危机影响
后，发生了严重亏损。2009年
2月，联想领导层改组，柳传志
重新担任董事长，此后连续5个
季度，联想超过所有竞争对手
和主要行业厂家，占据PC市场
全球第一。
完成并购后的第七年，柳
传志才终于松口，“我认为并购
算是成功了。”
思考
2018年年底，在接受澎湃
采访时，杨元庆表示作为最早
的一批民营企业，联想的成功
“首先是抓住了改革开放这个大
的时代机遇”。
当我们评价这些并购案
例，或许也应当放到当时的大
背景去考量，少以苛责。而当
企业作为并购参考时，又当作
为镜鉴反复思考。
我们无法假设，如果联想
不收购IBM PC业务会怎样，毕
竟同样以台式机起家的同方、
康明斯发动机方正、紫光等都已黯淡退场。
2、吉利：突破常规逆袭
联想收购IBM五年后，国内
又一家民企收购案被看做同样
的“蛇吞象”。2010年3月28
日，吉利控股集团收购福特汽
车公司旗下沃尔沃轿车公司的
全部股权及知识产权。
吉利因以小博大，以18亿
美元接手估值300亿美元的沃尔
沃，低价获得优质海外资产，
堪称完美精彩。
准备
“在全球经济一体化，中国
加入世界贸易组织以后，中国
的汽车行业按照常规的成长方
式还能不能形成竞争力？我深
表怀疑。”收购沃尔沃，或许是
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李书福对自主品牌升级反思的重要结论之一。为此李书福八年一梦，做了大量调研和准备。
凭借敏感的商业嗅觉和对经济规律的判断，从2002年起李书福就断言通用、福特等企业迟早要遇到困难，到时会卖掉萨博、沃尔沃、英国莲花等企业。“未来我们要收购沃尔沃或萨博这样的企业，从现在开始你们就收集资料、进行准备。”说这句话时，吉利刚拿到轿车准生证一年，新上市车型三款，年销量不足5万辆。
本田飞度怎么样2005年，与华晨汽车副总裁赵福全见面时，李书福再次重复了想买沃尔沃的想法。这时，吉利年销量不足15万辆，销售收入不足70亿人民币。而此时沃尔沃在全球卖40万辆豪华车，销售收入是吉利的10倍多。2007年，吉利也曾计划收购捷豹、路虎等，但收购金额上与印度塔塔集团相去甚远，最终花落印度塔塔。但此时的吉利高层已开始频繁与咨询公司、跨国财团接触，为沃尔沃的收购打下坚实基础。
李书福不断坚持、准备，终于靠近属于吉利的机会。2009年，《汽车产业调整与振兴计划》出台，给国内汽车行业注入一剂兴奋剂。与此同时，吉利就购买沃尔沃一事迅速向国家发改委备案。
中国在2010年已成为全球第一大汽车市场，引进来的跨国汽车品牌掌握技术话语权，合资企业以“市场换技术”尚未取得更好进展，发动机、变速器、底盘等核心工业技术仍受制于人。此前不乏国内车企海
外并购案例，或溢价收购、或
并购后受制工会难以发展，这
些都给吉利以经验提醒。
吉利谈判的主张一直是沃
尔沃的核心技术，李书福不希
望“只收购到表面”，他希望绕
开发达国家在知识产权上的控
制，为此寸土必争，谈判异常
艰苦、反复。最终签约协议页
数超过1万页。
此次并购，双方交易价格
为18亿美元，吉利获得沃尔沃
轿车100%股权以及相关资产
（包括知识产权）；吉利将保
留沃尔沃瑞典总部、沃尔沃瑞
典及比利时工厂；吉利将在中
国投建沃尔沃中国工厂，产能
30万台。
作为一家民营车企进行这
样一场海外收购，过程曲折艰
险，但吉利受到了来自政府层
面的支持，当吉利向政府提交
收购意向时，得到了肯定答
2013沃尔沃xc60复。这也是李书福在国内媒体
发布会上，感谢改革开放巨大
成就给他一个参与全球产业布
局机遇，感谢国家发改委、工
信部、商务部和其他中央政府
机构大力支持的原因。
逆袭
比起2004年联想并购IBM
PC业务，吉利对沃尔沃并购意
志更为坚定决绝和破釜沉舟。
李书福在2009年7月30日的内
部会议上说“这回把身家性命都
押上了。”
恰恰好的是，赶上欧美金
融危机这个抄底机会。
美国房市泡沫从2006年开
始破裂，两年后演化为全球性
经济危机，美国汽车业裹挟其
中遭受重创。底特律三大汽车
行业巨头福特、通用、科莱斯
勒向国会不断游说，寻求信贷
支持无果。股票遭受接连抛
售，现金流异常紧张。
危机中上任的福特CEO穆
拉利大刀改革，转向“一个福
特”战略，接连出售捷豹、路
虎、阿斯顿马丁等豪车品牌。
但是否出售沃尔沃，福特一直
犹豫不决。直到2008年12月
初，坚持不住的福特汽车在官
网公布：以60亿美元挂牌价出
售沃尔沃汽车公司，以筹措现
金及应对金融危机造成的业绩
下滑。
1999年，鼎盛时期的福特
用64.5亿美元买下沃尔沃，这
是当时全球最受关注的汽车收
购案。之后沃尔沃自身研发投
入、以及福特与沃尔沃的合作
研发投入总计超200亿美元。虽
然2007年沃尔沃产品的销量和
利润已经开始走下坡路，但沃
尔沃总体财务情况仍然比较
好。如果不是油价上扬和原材
料成本走高使福特营收下滑，
以及缺乏资金开发新品，福特
不会如此坚定的出售沃尔沃。
为沃尔沃寻一家好的买家，
福特十分慎重。吉利准备充足
并经过了严苛的审视，最终以
18亿美元成为并购赢家。
并购沃尔沃之后，李书福
说到“吉利最后不一定成功，但
我们走的这条路是正确的”。这
次并购背后是全球产业转移大
浪潮下的必然进程，同时暗含
中国汽车民营企业的艰难成
长，更有整个中国品牌自主升
级的探求。一条不想被淘汰就
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必须向前走的路。
李书福八年一梦成真，个中艰辛坎坷得以偿报。而吉利之路，也成为民营企业用好国内国际两个市场、两种资源，“走出去”实现开放发展的生动缩影。在这10年时间，沃尔沃从一家依赖于忠诚度高但逐渐减少的北欧客户的较小规模公司，转变为一家在三大洲生产的全球高端汽车品牌。在将欧洲的工艺和技术与中国的效率和灵活性相结合上，沃尔沃的发展成了教科书上的一个好例子。
此后吉利不断扩张国际化版图。自2010年开始，李书福通过资本运作，用不到8年的时间连续将沃尔沃和沃尔沃集团股权、宝腾、路特斯、伦敦电动汽车收入囊中。通过在建立生产基地、设立研发中心、海外并购、海外上市等系列操作，吉利得以进一步延伸产业链，在全球范围内优化资源要素配置。
3、福耀：以坦诚至信任
吉利收购沃尔沃后，又过四年。曹德旺到美国投资建厂。
2008年12月，通用汽车位于俄亥俄州代顿市的旧工厂正式关闭，当地2000多名工人就此失业。2014年年底，曹德旺接手这里，开办起福耀玻璃美国工厂，沉郁的铁锈地带工人重燃希望。2016年10月，福耀美国工厂竣工投产，并于2017年扭亏为盈。
由于这个废弃的通用工厂已建有十八万平方米，改造费用只需要4000万美元。加之新建玻璃厂可解决
当地人口就业，美国政府给出了税收、燃气和用电等优惠政策。虽然美国的人工成本要高于国内，但直接在美国设厂后，产品直供美国市场可节省运输成本和关税。综合计算，对曹德旺来说，建这个厂是划算的。
认可
因经营有道，福耀美国工厂取得了多维度的成功，曹德旺在令媒体和企业家起敬的同时，也取得了来自政府层面的
美国企业素有的工会传统让李书福十分头痛。曹德旺认为通用汽车就因工会而死，他接手后玻璃厂不可以再有工会，“工会进来我就不做了”。认可——这其中也包括美国政
府。
2020年1月6日，美国俄亥
俄州的州长、副州长代表州政
府在福耀美国公司向曹德旺颁
2万以下的二手车发表彰信，表彰曹德旺对该州
发展所作的杰出贡献。
资料显示，自2014年以
来，福耀已在美国投资超过9亿
美元，在五个州进行战略布
局，具备从玻璃原片、汽车玻
璃制造、玻璃包边、设计服
务、销售为一体的全流程、全
供应链体系，并创建了世界上
规模最大、最具创新力的汽车
玻璃制造工厂，可为全美四分
之一的汽车提供玻璃。2019
年，福耀美国连续第三年实现
盈利，并计划在2020年新增
100多个工作岗位，投资4600
万美元进行一个新项目生产线
的升级改造。
几乎同时，1月7日上海，
埃隆•马斯克在国产版Model 3
首批车主交付仪式上兴奋起
舞，并高呼“没有中国政府，就
没有这里的奇迹”，表达了对中
国政策、中国市场、中国速度
的赞叹与感激。仅仅一年时
间，特斯拉上海超级工厂（Gigafactory 3）就从一片荒
地里拔地而起，并做到迅速投
产交付。无论工厂建造速度还
是Model 3的制造成本，都远远
低于美国本土，此前危机险境
百般困顿的特斯拉在中国重
生。
中美两国的企业家曹德
旺、马斯克交换了主客场，分
别到对方的国家投资设厂，并
在营收利润、品牌知名度、市
场认可度上取得极大成功。同
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一时代，两个故事，构成全球化最好的注脚。
俄亥俄州州长在表彰信中表示，福耀集团在美投资，创造了大量就业机会，刺激了当地经济增长，对迈阿密河谷的发展产生了显著影响，并希望福耀在该州的成功能够带动更多中国企业前来投资。
表彰仪式上，曹德旺表示福耀愿意和其他美国企业公平竞争，靠实力取胜，在透明、平等的投资环境里继续进取和创新外，还提到信任一词。“信任对中美关系尤为重要，中国过去几十年的经济增长和市场开放，给美国公司带来很多机遇，同时，中国也受益于美国公司对中国的投资。大家都要目光要放远一点，不要拘泥于
一时一事，也不要因为一时一事而放弃长期合作建立起来的信任。”
坦诚
获得92届奥斯卡最佳纪录片奖的《美国工厂》，记录了福耀在美国建厂一事。在《美国工厂》这部影片里，曹德旺以最大开放的态度和行为，向摄制组展示了福耀运作的一切。曹德旺的办公室可以拍，高层会议可以拍，车间可以拍，与工会的斗争策略研究也可以拍。
开放是全球化运作需要的特质。同时它也带来异视角的观察与碰撞。
影片最有意思的是思维方式的冲撞，一系列情节不亚于一部情节复杂、起承转合的故事片。其中包括与工会的斗争、员工要搭雨棚李书福说不
会下雨不要搭、高管指着劳作
中的工人向李书福汇报未来机
器将替代“那四个工人”。观天
象这种美国人看不懂的“中国式
玄学”，背后其实也是曹德旺的
商业经验积累的一部分，在相
同纬度的不同国度投资，投资
前要连气候都要深入研究。
《美国工厂》这部影片总
共拍摄了四年半时间，资料片
钥匙丢了长度1320个小时，最后剪成了1
小时40分钟。上映前，导演请
曹德旺先看。曹德旺认真看了
三遍，表示不需要重剪，且想
怎么放映就怎么放映。颁奖典
礼上，纪录片导演因此片获
奖，因疫情未能去到现场的曹
德旺录了祝贺视频，一如既往
的坦诚：我接受一切批评。
曹德旺事后知道，没人会
让纪录片随便拍，包括美国企
业在内。但姿态的开放是全球
化商业交流的前提，这说明曹
德旺是坦诚的。至于技术，“如
果他拍一下可以把我的技术偷
走的话，那是我的失败”，曹德
旺说。“我知道你们用你们的创
作手法没有少批评我，但我还
是很感谢你们，我会很客观地
接受你们的批评。因为我将来
继续在美国开办工厂时，这些
批评对我用什么样的方式和态
度把工厂做得更美国化很有帮
助。谢谢你们。”
“做人像玻璃一样透明”是
曹德旺的行事原则。“我们开诚
布公，脚踏实地，彼此就会增
进互信与理解。”无疑的是，曹
德旺本人有着自觉的融合意
识，这表现在他的坦诚。这恰
好也与美国文化高度契合。
曹德旺不仅坦诚，更有他
的倔强和坚持，这表现在工会
图/视觉中国
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